La Sucesión en la Empresa Familiar

El pasado 30 de mayo tuvo lugar el taller “La Sucesión en la Empresa Familiar”, participaron más de 40 empresas familiares pertenecientes a distintos sectores de la actividad económica sanjuanina.

Surgieron temas muy interesantes y fueron nutridos los aportes y comentarios alrededor de los diferentes ejes que se analizaron:

»          Los valores familiares

»          Situación e intereses de los familiares que no trabajan en la empresa

»          La entrada de familiares al negocio

»          La preservación del patrimonio

»          La sucesión gerencial

»          La planificación sucesoria

En el taller se formaron grupos heterogéneos que sacaron diversas conclusiones a la luz de sus propias experiencias.

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Una participación significativa fue la del grupo formado por integrantes de empresas familiares que se encuentran en diferentes momentos de su evolución: en primera, segunda y tercera generación.

Al analizar el eje “los familiares no involucrados en el negocio: qué relación tienen con la empresa, influyen en las decisiones que se toman, se les mantiene informados acerca de la situación del negocio, etc.”, difirieron en sus respuestas en función de la generación a la que pertenecía su empresa familiar.

Así, los miembros de empresas de tercera generación, ya tenían pautado este tema en el protocolo familiar, lo habían analizado previamente y habían llegado a acuerdos fundamentales al respecto. En cambio las empresas de segunda generación, estaban recién en vías de trabajarlo en el protocolo, y las de primera resolvían los temas a medida que surgían las diferentes situaciones.

La posibilidad que brindó el taller de visualizar en el tiempo las diferentes configuraciones que podía ir tomando un mismo eje en cada empresa familiar fue muy interesante.

DSCF0038Otro tema que despertó mucha atención y debate fue el de la tenencia de acciones por parte de miembros de la familia. Tuvieron que intercambiar ideas respecto a acuerdos-desacuerdos por la manera en que habían sido repartidas las acciones, cómo era el proceso de toma de decisiones después de la distribución de las mismas, si existían políticas para la distribución de dividendos, etc. Al igual que el grupo anterior, las empresas que pertenecían a la tercera generación ya lo tenían resuelto. Por su parte, las de la segunda estaban analizando las opciones que tenían, y descubriendo otras que hasta el momento no habían considerado.

 Otro de los eje analizados en el taller fue el de los valores familiares, uno de  los grupos que participó comentó que si bien los valores familiares eran un tema principal dentro de las empresas familiares, veían cómo las primeras generaciones no tenían los mismos valores que las siguientes, y proponían la revisión de los mismos como una forma creativa de resolver la situación.

Explicaron cómo el trabajo duro de los abuelos, de madrugar a las seis de la mañana y comenzar a trabajar, no era tan relevante para las nuevas generaciones, no lo compartían. Ellos en cambio, podían comenzar a las diez de la mañana y quedarse a trabajar hasta las 11 de la noche, mientras que los abuelos estaban acostumbrados a que la esposa los esperara a las doce del mediodía a almorzar y a las seis de la tarde a merendar. El trabajo duro, estaba asociado a un horario y ritmo de trabajo determinado.

Que existan diferentes percepciones y opiniones no es algo problemático en sí mismo, lo que sí lo es, es el hecho de que cada persona crea firmemente que su manera de ver “es la única y la correcta”. Peter Senge llamó “modelos mentales” a aquellos supuestos que están profundamente arraigados, operan permanentemente en forma subconsciente en nuestra vida personal, laboral y social; y condicionan todas nuestras interpretaciones y acciones.

Es importante no quedarse entrampado en esta situación que no hace otra cosa que alejar a las personas cada vez más, sino que es necesario resolverla. Un proceso de consultoría ayudaría a desarrollar habilidades de reflexión e indagación en el razonamiento del otro, en su modelo mental para comprenderlo y así operar efectivamente. Es necesario favorecer espacios comunicacionales eficientes, poder trabajar con estos supuestos básicos, y para ello la intervención profesional es fundamental.

En el fondo, ambas generaciones comparten el compromiso y responsabilidad por el trabajo, “ese es el valor”, pero en lo que diferían era en la forma de llevarlo a cabo.

Sin lugar a dudas, la posibilidad de intercambiar experiencias en un espacio de reflexión, análisis y debate como el brindado en el taller, es un primer paso que permite tomar conciencia acerca de la importancia de anticipar situaciones futuras, de detectar conflictos potenciales respecto a temas de fundamental importancia para la continuidad de las empresas familiares, pero esto solo no alcanza.

Tenemos que tener claro que esta primera instancia no asegurará  por sí misma el avance en el proceso de acuerdos y definiciones. Son muchas las empresas familiares que comentan que hicieron un clic en un seminario o charla de empresas de familia, pero recién en un proceso de asesoramiento profesional, con la ayuda de especialistas en la materia pudieron ir gestionando las acciones específicas para resolver y mejorar la situación en su empresa familiar.

El taller fue coordinado por el Dr. Leonardo J. Glikin, docente del I.A.D.E.F y Director de CAPS Consultores.

Autora: Mg.Lic. Raquel B. Lucero, Directora del programa: “Continuidad y Desarrollo de las Empresas Familiares en San Juan”, investigadora académica  del Instituto Argentino de Empresas de Familia, (I.A.D.E.F), consultora de empresas de familia. E-mail  lic.rlucero@gmail.com



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