Cómo mantener la armonía en la familia cuando los hijos se suman a la empresa

La complejidad de las relaciones que se juegan dentro de la intimidad de una empresa familiar ha venido ocupando nuestra atención desde que aceptamos que son diferentes a las demás sociedades cerradas.

Todas las empresas se identifican en la búsqueda de estrategias que las inserten y sostengan en el mercado, en la necesidad de financiamento, en los requerimientos de actualización tecnológica permanente, en los problemas derivados de las relaciones laborales y los elevados costos impositivos, etc.

Pero aún cuando se logre una buena organización no está garantizada la supervivencia de las empresas de familia, ya que estas además de superar los desafíos empresariales, deben asimilar el impacto de los conflictos que se trasladan a su seno desde la propia familia.

La mayoría de los empresarios son padres. Pero sus preocupaciones son mayores y los problemas que debe afrontar son diferentes, cuando la familia (o parte de ella) se integra a la empresa. Ser a la vez un buen hombre de negocios y un buen padre de familia es el desafío de estos empresarios.

Una de las tantas situaciones que se le plantean y que constituye una bisagra en la dinámica de la empresa, es la incorporación de los hijos.

Muchos son los ejemplos en los que podemos situarnos: algunos padres/empresarios acercan a sus hijos desde pequeños a su vida laboral, los hijos crecen cultivando naturalmente su amor hacia la actividad que desarrolla su admirado padre (o madre) y a la que siente propia y según pasan los años, va cumpliendo metas para incorporarse (estudia, se relaciona con el personal, comparte las actividades y conversaciones de su padre) y cada día las comprende mejor; su vocación se perfila desde su adolescencia, estudia una carrera afín a las necesidades de la empresa y un día se incorpora a trabajar con su padre.

En ese caso, el hijo esté preparado para desempeñarse en una empresa porque conoce la visión y está dispuesto a cumplir la misión. Y muchas veces la empresa está preparada para recibirlo y ya existe un espacio dispuesto para él (o ella).

Otros padres ha mantenido la distancia entre la empresa y la familia y cuando sus hijos terminan sus estudios ponen de manifiesto su intención de entrar a la empresa y es allí donde ocurre el primer contacto entre el hijo y el padre en los roles de aspirante y dueño de la empresa.

En estos casos, a pesar de compartir la misma cultura y valores familiares, es posible que el hijo no comprenda el funcionamiento de la empresa. O que ni el empresario, ni los empleados, ni los demás familiares que trabajan en la empresa estén listos para adaptarse a un nuevo integrante que lleva sobre sí, no sólo la condición de ser “el nuevo”, sino que es además “el heredero”.

Si bien la primera situación parece menos compleja que la segunda, ninguna de las dos exime de que ocurra un evento doloroso: que padres e hijos no logren comprender el cambio de roles que se produce tan solo con atravesar la puerta de ingreso a la empresa y que la falta de una adecuada comunicación genere diferencias que en alguna instancia resulten difíciles de superar y afecten a la empresa e irremediablemente, a la familia.

A este momento de crisis puede sumársele que además de estos hijos que anhelan seguir el camino de su padre incorporándose a la empresa haya otros hermanos dentro de la empresa y que las diferencias se planteen entre pares y no con relación al padre.

Y finalmente, habrá también otros hermanos a quienes la vida haya encaminado hacia otros rumbos y que no tengan intención de trabajar en la empresa, aunque seguramente, están llamados a ser dueños de la misma en cuanto sucesores de su padre.

¿Cómo podemos contribuir a que la empresa sobreviva a las cuestiones familiares?

En parte, asumiendo que la empresa no es un instrumento sino que es una organización que debe prepararse para la llegada de los hijos del empresario creando con tiempo los espacios para ello, definiendo políticas de incorporación y de remuneraciones con criterios de mercado y no sólo emocionales.

Y fundamentalmente, encarando un proceso de comunicación (solos o recurriendo a la asistencia de profesionales entrenados en el tema) en el que padres e hijos planteen sus preocupaciones, para proteger el resultado de tantos años de esfuerzo y trabajo sostenido y exitoso, alcanzando una organización jurídica y de gestión empresarial que permita unir los eslabones de la familia y los de la empresa, dando adecuada cobertura a la relación del hijo ahora empleado o socio, o administrador, estableciendo las bases de una política de remuneración adecuada, de ayudas económicas a los demás hijos, de las políticas de retiro y anticipo de la sucesión tanto en la propiedad como en la administración. Todo ello requiere de un trabajo consensuado que debe anticiparse o acompañar, el ingreso de los hijos a la empresa.

 Autora: Gabriela Calcaterra.Abogada. Miembro del IADEF. Directora Delegación Rosario IADEF.



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