Empresas familiares: desafíos para no desintegrarse

Cuando los integrantes de una familia, dirigen, controlan y son propietarios de una empresa, la que constituye su medio de vida y tienen la intención de mantener dicha situación en el tiempo con marcada identificación entre la suerte de la familia y la firma, estamos frente a una empresa familiar.

Estudios realizados por universidades y consultoras, sostienen que hay más de un millón de empresas familiares en la Argentina, las que representan el 75% de las unidades económicas, el 60% del PBI, el 70% de los puestos de trabajo del sector privado, y que controlan el 80% de la comercialización de productos y servicios.

La carencia de una información sistematizada sobre este tipo de empresas es, según el especialista Luciano Lombardi de la firma Lombardi y Asociados, “es la principal razón que dificulta la formulación de políticas públicas de apoyo, como por ejemplo fiscal, crediticia y de capacitación”.

El concepto de empresa familiar suele asociarse con el de micro firmas, y se debe a que en efecto, la mayoría de las empresas familiares empezaron siendo pequeñas conformadas casi íntegramente por miembros de la familia.
“En las de menor tamaño el 99% son miembros de la familia, en pymes encontramos que entre un 70 y 80% está compuesto por integrantes de la familia, en tanto en grandes empresas la presencia de miembros de la familia es mucho menor, apenas entre el 18 y 20% de los trabajadores están unidos por lazos sanguíneos”, precisó el especialista y consultor de empresas familiares Ernesto Niethardt.

Sin embargo muchas de ellas superan las dimensiones que caracterizan a las pymes y manejan verdaderos imperios empresariales.

Este es el caso de la  Organización Techint, gerenciada por la familia Roca, Molinos Río de la Plata pertenece a la familia Pérez Companc, Supermercados Coto responde a las órdenes justamente de la familia Coto, un caso similar a los Frávega y su firma  insignia.

Asuntos de familia

Si bien en teoría la definición de empresa familiar es sencilla, en la práctica las firmas tienen un índice de mortandad altísimo.

Según información aportada por el especialista Fernando Pérez Hualde, del Instituto Argentino de la Empresa Familiar Iadef – sede Mendoza, indicó que de la primera generación a la segunda pasan no más del 30% de las empresas, de la segunda a la tercera el 15% y de la cuarta en adelante solo el 5% de las firmas logran sobrevivir.

Mezclar familia y empresa no es una tarea fácil. Abundan los casos en que la informalidad de la primera atenta contra el orden necesario en la segunda, y sobran los ejemplos de cuando, a la inversa, se contaminan los lazos de sangre.

El error más grave que se puede cometer en una empresa familiar es pensar que se debe gestionar de igual manera que una no familiar.

Según los especialistas las empresas familiares enfrentan los desafíos propios de cualquier firma, esto es elevar ventas, abrir nuevos mercados y sumar más clientes. Sin embargo, todos coinciden en que son unidades económicas que poseen más complejidad.

“Existe la creencia popular de que la principal amenaza de la empresa familiar está dada por factores externos tales como marco regulatorio, contexto económico, competitividad y calidad; sin embargo, la experiencia indica que la principal amenaza de la empresa familiar está precisa mente dentro de la empresa: la familia”, puntualizó Pablo van Thienen, de Idef Familia & Empresa.

Según el consultor, errores en la comunicación, la falta de diálogo entre padres e hijos y liderazgos fuertes, hacen que muchas empresas sean el ámbito ideal para generar conflictos.

“Es notorio pero el 100% de las empresas con las que trabajamos indican la falta de comunicación familiar como la principal debilidad de la empresa”, subrayó Van Thienen.
Es que en una misma firma conviven dos sistemas que según Niethardt son hasta antagónicos: el sistema empresarial y el familiar.

En la empresa familiar, el mayor recurso con el que cuenta el dueño son los miembros de su familia, ya que éstos proveen al emprendimiento. Y precisamente de este hecho surgen innumerables dificultades, pues los distintos integrantes cumplen roles distintos.

Por un lado, en el plano familiar y afectivo son padre, madre, hijos, hermanos, yernos, sobrinos; y por el otro, en el ámbito de la empresa se desempeñan como directores, gerentes, jefes, empleados, etcétera.

Además, la misma naturaleza de los negocios contradice la de la familia, es decir, que ambos parten de dos conceptos filosóficos distintos. La familia actúa de manera emocional, mientras que en los negocios se privilegia el pragmatismo y la eficiencia.

La familia tiende a proteger a sus integrantes, en tanto que en la empresa, eso sucede mucho menos. La familia brinda aceptación incondicional, en los negocios cada uno vale según su contribución. Esta situación ambivalente suele generar mucho estrés, que finalmente termina afectando la firma y por ende a sus integrantes.

“En la familia el objetivo es que cada miembro sea feliz, está regida por el amor y si hay errores o fallos a nadie se le ocurre echar al integrante. En el caso de las firmas la pertenencia no se genera desde el afecto, sino desde el trabajo, si el empleado en cualquier cargo no rinde, o hay errores, sucede que se lo echa o presenta él la renuncia. En la familia los lazos de sangre hacen que las acciones sean desinteresadas, en el caso de las firmas, lo que priva es el interés del negocio”, explicó Niethardt

El problema entre las firmas de origen familiar surgen cuando se toman decisiones con criterios familiares.

“Es muy común encontrar distorsiones donde se observa cómo perciben igual remuneración los hermanos cuando no todos trabajan en la empresa familiar, o no lo hacen con la misma dedicación. Se iguala la remuneración en función de un principio familiar de “equidad”, olvidándose o dejando de lado la aplicación de el principio empresario de darle mayor remuneración a los que son más “productivos”, explicó Pérez Hualde.

Otro problema común según Niethardt es seleccionar al hijo del dueño como gerente cuando carece de las capacidades profesionales requeridas para el puesto. Otras veces los errores surgen del fundador y su omisión por no reconocer el liderazgo de los hijos.

Para ellos todos sus descendientes son iguales y si algunos de ellos se inserta en la empresa debe en algún momento realizar diferencias. Si no hace la sucesión en forma planificada esto puede ser una bomba de tiempo ya que al no existir reglas, la muerte del fundador acelera entre los descendientes sentimientos de envidia y luchas de poder que se venían arrastrando.

“En esos casos, con la desaparición física del fundador, el 60% de las firmas cierra”, explicó Niethardt.

Si logran sobrevivir los problemas de sangre también surgen en la segunda y tercera generación cuando ya existe el consorcio de primos.

“Padres con hijos y luego hermanos gestionan la firma de forma diferente porque poseen códigos comunes que no lo tienen los primos, donde la mezcla de las familias políticas tiene mayor incidencia y no hay una historia de vida en común que los unan. Si el fundador no transmitió a la tercera generación su filosofía, su pasión y su amor a su actividad, el registro emocional que es la característica fuerte del modelo empresarial basado en la familia se diluye, y esto hace que la firma no crezca”.

“El rol del padre, que es el fundador de la firma es crucial a la hora de darle espacio a las otras generaciones”, explicó el consultor Daniel Díaz Diesel, de la Fundación Iberoamericana de Transformación Organizacional (FIATO).

En esta línea de pensamiento la hora del recambio generacional lo marca la edad cronológica del fundador. Para Díaz Diesel, el momento de ir capacitando a los sucesores es cuando el dueño está transitando sus 45 años.

“Es el mejor período de la vida. En su cuarta década el directivo desarrolla sus máximas capacidades, posee energía y experiencia, por lo tanto es la mejor época para ir compartiendo su experiencia con el hijo de 20 años para prepararlo en la función directiva. Luego de pasado 20 años, él con 60 años deberá ir planeando otras actividades y ceder su puesto a su hijo de 40 años que a su vez, éste y al igual  que su padre debe ir formando a sus hijos, esta sería la tercera generación”.

Cuando el contexto incide

Cuando la economía entra en crisis y el cierre de firmas es una realidad cotidiana, justamente las firmas familiares poseen mayor resistencia y se recuperan más fácilmente.

“Desaparecen más en épocas de crisis las grandes empresas porque las empresas familiares tienen estructura de costos bajos y pueden reestructurarse. Por ejemplo, la recuperación de la crisis del 2001 ocasionó que muchas empresas familiares se reestructurarán fácilmente y ciertamente hubo un boom, especialmente en el sector textil”, dijo Díaz Diesel.

Asistencia legal

En el país la empresa familiar como tal, no está reconocida por el Derecho, debiéndose aplicar las normas comunes, como derecho de familia, sucesiones, sociedades y contratos.

“Tampoco está reconocida como tal por el Derecho Fiscal, en consecuencia no tienen ninguna ventaja impositiva”, advirtió  Lombardi.

Hoy, aún sin llegar a contar las empresas familiares con un Protocolo de Familia, esto es el acuerdo entre familiares accionistas, titulares de bienes o derechos, cuyo objeto es regular la organización corporativa y las relaciones profesionales y económicas entre la familia empresaria y la empresa familiar, es posible, según Pérez Hualde, incorporar cláusulas en los Estatutos Societarios como la Sociedad Anónima ó Sociedad de Responsabilidad Limitada que permitan, al menos, contar con mayores herramientas en caso de producirse el traspaso generacional y los conflictos inevitables que ello acarrea.

La ignorancia, o a veces el olvido del régimen legal al cual debe adecuarse todo traspaso generacional, hace que muchas unidades económicas familiares se extingan. De acuerdo con Pérez Hualde, existe un régimen sucesorio muy estricto, pero también existen soluciones en el ámbito del derecho societario que no son aprovechadas, un error que a veces puede costar altos costos en el mejor de los casos, hasta la vida comercial de las empresas familiares. Sin duda para crecer y ser rentables, el desafío de las firmas familiares es igual que enfrentan el resto de las empresas: profesionalizar en forma continua la gestión.

Autora: Por Jaquelina Jimena – fuente: jcvalda.wordpress.com



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