La subdivisión en la empresa agropecuaria familiar

El presente articulo surge de diálogos, aprendizajes, información y un gran deseo de favorecer el desarrollo de la Empresa Familiar en nuestro país.

Según estudios, la empresa familiar, con independencia del sector de actividad, sea agropecuaria o no, tiene un alto indice de mortandad o discontinuidad generacional, que tal y como se conoce, de 100 empresas creadas, solo 30 pasan a una segunda generación, y de ellas, solo entre el 7 o 10 llegan a la tercera generación.

Cercano a estas cifras, según un estudio de empresas agropecuarias familiares (realizado por Aacrea, Grupos CREA, Aapresid y la UCA) apenas un 27% pasa de una generación a la siguiente sin subdivisiones de tierras.

Considero que estas cifras reveladoras (por no llamarlas, alarmantes) obligan a hacernos varias preguntas ¿Por qué pasa?, ¿Qué impacto tiene este movimiento?, ¿Qué es lo que lleva a propietarios decidir subdividirse, en un momento dado? y ¿De qué sirve saber dividir si no se sabe repartir? y por ultimo ¿Qué se puede hacer para prevenir la mortandad de Empresa Familiar?

¿Por qué pasa?

En la disciplina de Empresa Familiar el motivo es uno…la familia propietaria, con sus circunstancias, devenir y la manera de relacionar a los miembros de la familia con el negocio y viceversa.

Algunas estadísticas mencionan que en un 72% de los casos, la dificultad está en sustituir al líder familiar.

Otra estadística menciona que en el 62% de los casos, la familia se divide por falta de intereses comunes entre ellos, y en un 25% por problemas de armonía familiar, siendo porcentajes sin relevancia los que atribuyen la mortandad de la empresa familiar a  madurez del negocio (10%), o situación financiera vulnerable (3%).

¿Qué impacto tiene este movimiento? 

En nuestro país, la explotación agropecuaria no pertenece a una sola persona, sino que está en manos herederoS, es lo que ocurre en el 95% de las empresas familiares agropecuarias. Solo un 5% son empresas fundadas por propietarios que comprando tierras acceden al segmento de agro negocios.

El impacto de subdivisiones en tierras por este 95% generará una gran perdida socio-económica, de valor, patrimonio, transmisión cultural, escisiones familiares, y debilitamiento de la capacidad inversora/promotora como grupo familiar en este país.

Desde una mirada singular, para cada empresa familiar una subdivisión, en primer lugar significará costos por escindir, dividir, debilitamiento por descapitalizar la empresa, costos de creación de la nueva empresa (de darse el caso), costos impositivos, agrimensuras, duplicación de estructuras (galpones, mangas, plantas de silos, cascos), entre otras inversiones/gastos.

Sumado a esto, un desafío es superar la supervivencia/eficiencia, ser competitivo con una menor escala. La estructura es más costosa, no es lo mismo comercializar la mitad o un cuarto de toneladas de maíz o de trigo; tampoco es lo mismo contratar una fumigación para 500 hectáreas que para 50, o que el veterinario venga a tactar 1500 vacas o sólo 300, etc.etc.etc.

…y, de lo que no se habla. La perdida del legado familiar, la aparición de sentimientos de perdida, dolor o frustración de miembros familiares, juicios o entredichos que se generan en el entorno vincular afectivo, distanciamientos entre familiares (entre herman@s, prim@s, sobrin@s, ti@s, abuel@s) actuales y futuros.

¿Qué es lo que lleva a propietarios decidir subdividirse en un momento dado? (entendiendo por subdivisión el nacimiento de una nueva empresa debido al cambio de variables,entre otras, como escala, propiedad y gerencia).

Si bien las causas de conflicto en la Empresa Familiar pueden ser varias, a continuación señalo algunas como las más significantes.

Nuestro colega, Santiago Antognolli señala cuatro, ausencia de visión compartida, ausencia de órganos de gobierno, ausencia de plan de sucesión, y no entender las etapas de crecimiento.

Asimismo, estudios recientes muestran que las causas que llevan debilitar la empresa familiar (hasta la subdivisión o no continuidad) son: no compartir una estrategia de futuro de Empresa y Familia Empresaria, falta de competencias de los miembros de la familia trabajando en el negocio, dificultades en la transición generacional (por factores no previstos ni planificados con tiempo), la falta de comunicación entre miembro de la familia (dificultad mucha veces generada por no aprender a diferenciar temas de empresa con los temas propios de la familia), no compartir información para lograr transparencia en la gestión entre accionistas activos y pasivos, falta de idoneidad o claridad en las remuneraciones de miembros de la familia, rivalidad entre hermano (o la no compatibilidad de personalidad, no prevista con tiempo cuando se sabe que serán socios SI o SI), falta de idoneidad o ausencia en la política de dividendos o beneficios, falta de liquidez de las acciones, etc.

Ciertamente, muchas de las causantes mencionadas, no son hechos generados de un año a otro, sino que forman parte de una cultura familiar, un quehacer de la relación entre el sistema empresa y familia no apropiado para la continuidad. Esto en ocasiones, no es tomado en cuenta, evaluado y hecho consciente mediante un diagnostico de Empresa Familiar.

Si así lo fuera, los propietarios de empresas familiares tomarían las riendas, conducirían idoneamente las relaciones entre Empresa, Familia y Propiedad y lo más importante, educarían a miembros de generaciones futuras dando ejemplos de una gestión especifica para el desarrollo y sustentabilidad como Empresa Familiar.

¿De qué sirve saber dividir si no se sabe repartir?

Esta pregunta es un frase del filosofo Séneca.  La cito porque en conversaciones con personas de campo, he comentado mi reflexión, la cual vinculo con la frase de Séneca y con el ejercicio de la libertad como valor supremo de Empresa Familiar.

De antemano, defiendo el ejercicio de las libertades individuales de las personas, con independencia de si se es miembro o no. Solo añado, que Libertad & Empresa Familiar son parte de un capitulo importante en el conocimiento de esta disciplina llamada Empresa Familiar.

Por este motivo, brevemente invito a profundizar en el entendimiento de “la libertad” con las personas que son miembros de familias empresarias, para lograr hacer explicito el sentido que tiene la Empresa Familiar para sus miembros y a partir de ahí construir futuro, continuidad. A mi entender, en la empresa familiar, solamente es LIBRE la persona que tiene conocimiento suficiente de aquello sobre lo que esta decidiendo, lo que significa que también conoce suficientemente las consecuencias de su elección, y que además, tiene fuerza de voluntad para tomar la decisión y para cargar con las consecuencias previsibles de su elección.

En muchas ocasiones, los miembros de una familia empresaria, luego de un proceso, como lo puede ser el Protocolo Familiar, logra el entendimiento de las variables de decisión y el alcance de las mismas.

Es de suma importancia, que previo dividir, la Familia sepa ejercer sus libertades y repartir: para favorecer la continuidad emprendedora/empresarial, el desarrollo armónico de la persona y el grupo familiar, en base a confianza, generosidad, el auto-liderazgo, libertad, compromiso y capacitación continua.

¿Qué se puede hacer para prevenir la mortandad de Empresa Familiar?

El 95% de la empresa agropecuaria familiar (de más de un accionista/socio) debe afrontar que la continuidad (sin subdivisiones futuras) esta en manos de la familia empresaria, y su rol como grupo es formarse y prepararse para aportar valor al proyecto empresarial, unidad familiar como estrategia, y valores para preservar el patrimonio (legado como capital financiero, humano e intelectual).

Establecer mecanismos y sistemas que aseguren la gobernabilidad de la Empresa Familiar, favorecerá la continuidad.

Por este motivo, como recomendación, los miembros de la Familia Empresaria Agropecuaria deben recibir información y formación de Empresa Familiar, luego iniciar un proceso de comunicación entre los integrantes de la familia propietaria (actual y futura), dar paso a establecer un Protocolo Familiar y fomentar el desarrollo de órganos de gobierno basado en un funcionamiento con rigor profesional.

Por parte del IADEF, como Institución sin animo de lucro, la misión es difundir la cultura de la Empresa Familiar, sus valores y la necesidad de protegerla y garantizar su continuidad por su importancia económica y social en el país.

Autora: Natalia Christensen, Directora de Capacitación IADEF.



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