Hoja de ruta de la familia empresaria

Por María de los Ángeles Lucero Bringas. Articulo publicado en Comercio y Justicia

En la mayoría de los estudios y análisis actuales se muestra la empresa familiar como uno de los casos empresariales más atípicos ya que desafía cualquier concepto de management.

Esta peculiaridad tiene su razón por la singular combinación de familia y negocios.

Su particular manera de administrar las finanzas, la economía y la gestión desafían día a día los mejores tratados académicos. Lo curioso es que, a pesar de estas singularidades, las empresas familiares ocupan los primeros lugares del entretejido empresarial, no sólo en nuestro país sino que ésta es prácticamente una realidad globalizada.

Está probado que sus valores, tradiciones, cultura y hasta si se quiere su ADN le permiten mantener un lazo en común, una fuerza adicional que le posibilita generar un valor agregado y una ventaja competitiva insuperable e indiscutible y por sobre todo sostenible en el tiempo.

Hay determinados aspectos claves y necesarios para que esto ocurra, la correcta planificación acompañada de una adecuada comunicación son aspectos esenciales y factores en común, claves para el éxito y la continuidad.

El desafío que se le presenta a este tipo de empresas es coordinar e integrar el sistema familiar y empresarial mediante una visión estratégica familiar compartida, una correcta planificación familiar y empresarial que involucre y comprometa ambos sistemas abarcando todos sus aspectos y particularidades claves más relevantes.

El empresario familiar tiene su propio estilo de liderar y tomar decisiones, forma de ejecutarlas y proceso de toma de determinaciones. Se basa en todo aquello que le ha dado resultado en función de su propia experiencia, haciendo de su forma de liderazgo un estilo menos convencional. Cabe preguntarnos si estas prácticas empresariales que funcionaron y llevaron el negocio familiar a una situación de apogeo son, por un lado, fácilmente transferibles, pero además cómo se articulan con las familias implicadas, ya que éstas son las dos principales causas de mortandad de la empresa familiar: los conflictos familiares y la transmisión y sucesión del liderazgo.

En la etapa del liderazgo del fundador, éste lleva a cabo explícita o implícitamente la gestión empresarial y familiar. El problema se presenta ante su ausencia y la falta de una correcta y anticipada planificación que pueda ir más allá de la simple voluntad o compromiso del sueño familiar compartido.

El principal desafío de la planificación en la empresa familiar reside en vincular la planificación estratégica empresarial con la planificación estratégica familiar, para que de esta manera ambos sistemas se apoyen mutuamente alineando sus objetivos y necesidades y desmitificando este paradigma de intereses contrapuestos entre ambos.

El sistema empresarial presenta normas y reglas fáciles de imaginar que, si bien son específicas para cada familia empresaria, se las puede visualizar con una cierta facilidad. No ocurre lo mismo con las reglas inherentes al sistema familiar, en el cual las maneras de actuar y sus motivos responden a patrones de su específica funcionalidad familiar, muchas veces no conscientes para sus propios integrantes.

Las familias son organizaciones complejas que necesitan coordinar su manera de comunicarse, desarrollar habilidades y capacidades, y complementarlas. A medida que el grupo se agranda esta realidad se complejiza, por lo que es vital planificar su forma de accionar y el modo más fructífero para mantener su vinculación.

La experiencia indica que muchas veces exponerse a este tipo de planificación “empresa-familia” implica un trabajo emocional muy arduo, una madurez familiar importante, estar abiertos a nuevos procesos de diálogo, comunicación y acuerdos. Sin embargo, aquellas familias empresarias que lo logran se hacen propietarias de un capital intangible e inconmensurable que contribuirá sin lugar a dudas al éxito mediante un mejor aprovechamiento de la sinergia entre ambos sistemas.

La finalidad perseguida es potenciar ambos sistemas para abrirse a nuevas posibilidades. Sin lugar a dudas el camino es arduo pero el resultado lo vale y, si bien el proceso es exigente esencialmente en lo emocional y afectivo, es muy rico en cuanto a las nuevas posibilidades que genera.

Carlock y Ward proponen el Proceso de Planificación Paralelo familia y empresa en cinco etapas: valores familiares y cultura de la empresa, perspectiva familiar y empresarial, estrategia de cada uno de los sistemas, inversiones en capital humano y capital financiero y por último el buen gobierno, acuerdos familiares y comité de dirección.

El abordaje de estos ejes temáticos desde ambas perspectivas permite una estrecha vinculación y comunicación de los aspectos inherentes a la familia y empresa, contribuye a establecer un proceso de toma de decisiones concientes, consensuadas y profesionales en relación con ambos sistemas y a respetar y afrontar los resultados de este proceso, su puesta en práctica y control, como así también su oportuna revisión.

El proyecto familiar y empresarial tiene que ser compatible, permitiendo el desarrollo de todos los miembros de la familia y de la empresa: de aquellos que trabajan en ella, ya sean familiares como los que no lo son; aquellos que sólo participan de la propiedad actuando como accionistas responsables, y aquellos miembros que aparecen vinculados indirectamente con la empresa desempeñando un rol comprometido desde el lugar que les toca en este desafiante proceso.

Autora: Por María de los Ángeles Lucero Bringas .

Coordinadora de la sede Córdoba de IADEF

Fuente: Comercio y Justicia



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