Transición Generacional para las Familias Empresarias

El gap generacional” en las familias empresarias: ¿Amenaza u oportunidad?

No hay nada nuevo en señalar el reto que supone la transición generacional para las familias empresarias. Tampoco lo es insistir en que este reto es aún mayor en la actualidad, ya que nunca antes se había hecho tanto hincapié en las diferencias existentes entre las dos generaciones responsables de lograr transferir con éxito el patrimonio familiar. Por una parte los “next gen”, millenials, nativos digitales, con una formación global y sobradamente preparados. Por otra los actuales propietarios de las empresas familiares, los baby boomers, “inmigrantes digitales” y con un capital humano mucho más específico, en la mayoría de los casos forjado a raíz de muchos años de experiencia en la empresa familiar.

Si una famosa estadística publicada en los años 90 predijo que tan sólo el 33% de las empresas familiares superaban con éxito la transición de la primera a la segunda generación, sólo un 15% lo lograba de segunda a tercera generación y tan sólo un 4% lograba pasar de la tercera generación, ¿significa este gap generacional” que está fatal estadística será aún mucho más dramática en el contexto actual?

No creo que sea el caso por varios motivos. En primer lugar porque la estadística está basada en un modelo tradicional de empresa familiar que a mi modo de ver ya no es válido. Este modelo supone que el éxito de la empresa familiar se mide por el número de años que las familias empresarias mantienen el control sobre los activos que poseen y que perder dicho control supone un fracaso. En un entorno altamente cambiante como el actual, donde los ciclos de vida de los negocios se han reducido drásticamente, medir el éxito como la supervivencia bajo control familiar no tiene sentido ya que supone negar opciones de crecimiento a través de M&As, inversiones en private equity, salidas a bolsa o incluso la venta como opción de salida (“exit”) cuando la familia considera que su capacidad de crear valor en un sector determinado ha llegado a su fin. Por ejemplo, el gigante de moda nupcial Pronovias hace unos días fue vendido a un fondo de inversión ante la falta de sucesor en la segunda generación ¿Un fracaso? La cifra de venta acordada (550 millones de Euros) parece indicar que no, pero algunos podrían cuestionar que podría haber mucha pérdida de valor tras la salida de una familia de una compañía. La importancia creciente de los family offices, muchos de los cuales surgen a raíz de la venta del negocio operativo, parecen sugerir que la creación de valor continua mas alla de la desaparición del negocio familiar. Según diversas fuentes, los family offices actualmente manejan más de cuatro trillones de dólares en inversión y su inversión en private equity creció del 15% en 2009 al 25% en 2015.

El entorno actual requiere un cambio de paradigma, donde el éxito de una familia empresaria se debe medir por su capacidad para crear valor transgeneracional, es decir crear valor a lo largo de generaciones. Y es precisamente en este entorno donde a mi modo de ver, los “next gen” juegan un papel fundamental como agentes de cambio para lograr que sus familias empresarias adopten este nuevo modelo de éxito.

En el estudio denominado “Transferir el patrimonio sin matar la ambición” que hemos llevado a cabo recientemente junto con Credit Suisse, los 200 “next gen” encuestados de todo el mundo afirmaban que para ellos, el aspecto más importante que debe ser transmitido en un proceso de transición generacional es la mentalidad emprendedora (un 34,8% de los encuestados lo situaron en primer lugar), seguido muy de cerca por los valores familiares (que es una prioridad para el 31,4% de los next gens). Muy por debajo situaron la importancia del control familiar (prioritario solo para el 19,6%) y las habilidades de gestión (situado en primer lugar solo por el 14,2% de la muestra). En esencia, el estudio sugiere que los “next gen” están demandando que el proceso de transición generacional se centre en el nuevo paradigma de éxito, basado en la creación de valor a largo plazo, y no en el modelo tradicional donde lo importante es trasmitir el control y la forma de gestionar los negocios actuales.

Hay familias que parecen tener ya claro este “cambio de paradigma” en el que el éxito de sus empresas familiares no necesariamente está basado en mantener el control familiar sino en crear valor transgeneracional. En una entrevista reciente el Presidente del Consejo de Administración de Marriot International, Bill Marriot Jr, comentaba : “Mi hijo conocía el negocio, pero no era feliz trabajando en la compañía. Te tiene que gustar tu trabajo o de lo contrario no puedes crear valor. Decidió dejar su trabajo en la empresa. Yo estuve de acuerdo con él” De este modo, Bill al cumplir los 80 años transmitió el liderazgo del negocio a Arne Sorenson, el primer CEO no familiar de Marriot.

Y esto es así porque la capacidad de crear valor de las familias empresarias reside en primer lugar en su capacidad para mantener una mentalidad emprendedora que les permita explorar nuevas formas de crear riqueza al tiempo que explotan de forma eficiente sus activos clave. En segundo lugar, reside también en lo que dota al modelo de propiedad familiar de rasgos únicos: el alto impacto que los valores familiares tienen en la estrategia de las empresas familiares y en la forma de gestionar el patrimonio por parte de las familias empresarias.

Esto supone sin duda buenas noticias para el éxito del proceso de transición generacional. El énfasis en el control y en las habilidades de gestión implica implementar una serie de “toolsets” y desarrollar una serie de “skillsets”, referidas a un ámbito temporal concreto. Por tanto es lógico suponer que van a existir diferencias entre las dos generaciones en la forma de entender la importancia de mantener el control familiar así como en cuáles son las habilidades de gestión necesarias para liderar con éxito los negocios familiares. Por el contrario, el énfasis en la mentalidad emprendedora y en los valores familiares implica actuar en el ámbito del “mindset”, que es más atemporal, lo que implica que aunque pueden existir diferencias, el gap generacional en relación a estos dos aspectos será mucho menor.

Así pues, al centrar el proceso de transición en la trasmisión de los valores y de la mentalidad emprendedora a la siguiente generación (vs control y habilidades de gestión), los actuales propietarios de las empresas familiares pueden convertir la amenaza del gap generacional en una oportunidad para generar un nuevo “mindset” en las familias empresarias, que les garantice la creación de valor a largo plazo. Son numerosos los ejemplos de familias que han logrado generar este “mindset” en dónde los valores y la mentalidad emprendedora ocupan una posición central. Un ejemplo, es la familia Mulliez, una familia francesa que en su sexta generación ha logrado, por un lado, transmitir los valores familiares generación tras generación, consiguiendo la cohesión de sus más de 550 miembros y, por otro lado, fomentar el espíritu emprendedor de la familia, creando un conglomerado de más de 7000 tiendas (Auchamp, Decathlon, Leroy Merlin, etc.) con aproximadamente 300.000 empleados.

Sin embargo, trasmitir este mindset es mucho más complejo que trasmitir una serie de herramientas y habilidades. Por ello, para que el gap generacional sea realmente una oportunidad de cambio las familias empresarias deben iniciar el proceso de transición mucho antes del momento de ceder el testigo, pues el objetivo final no es formar sucesores sino educar a la siguiente generación en su rol de dueños, y esto no se consigue de un día para otro.

Cristina Cruz es Directora del Area de Entrepreneurship y Profesora de Empresa Familiar y Entrepreneurship en el IE Business School.

Fuente: America Empresarial (Colombia)

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