Cinco novedades para seguir de cerca
Crecimiento, gobernanza, inteligencia artificial, sucesión y nuevas generaciones aparecen cada vez más integrados en la agenda de las empresas familiares. Desde los desafíos de incorporar tecnología y talento externo hasta los dilemas en torno a la propiedad, la preparación de los sucesores y la transformación de modelos de negocio, distintas experiencias muestran que la continuidad requiere hoy una mirada más amplia.
En este Radar reunimos cinco tendencias y casos que invitan a repensar cómo acompañar los procesos de transformación, profesionalización y continuidad.
1. Las empresas familiares miran crecimiento, pero con más riesgo, IA y necesidad de gobernanza
El nuevo informe global 2026 de KPMG, basado en 1.927 líderes de 41 países, muestra que las empresas familiares enfrentan una etapa donde sucesión, talento externo, inteligencia artificial, ciberseguridad y gestión de riesgos empiezan a formar parte de una misma agenda. Importa porque obliga a los consultores a ampliar la mirada: ya no alcanza con trabajar protocolo o sucesión; también hay que ayudar a las familias a gobernar complejidad.
2. Transición generacional en el agro argentino
CREA publicó un caso de transición generacional en una empresa agropecuaria que opera en Córdoba y Santa Fe, donde el ordenamiento empresarial, familiar y patrimonial aparece como condición para crecer y reconvertirse. Importa porque el agro familiar argentino ofrece casos muy valiosos para trabajar sucesión, profesionalización y estrategia en contextos de alta complejidad patrimonial.
3. Tata Group: una sucesión que vuelve a poner en primer plano el poder real de la propiedad
El caso Tata muestra tensiones entre la conducción profesional y los trusts que controlan el grupo. Reuters informó que Tata Trusts tiene el 66% de Tata Sons y que la salida de N. Chandrasekaran abrió nuevamente el debate sucesorio. Importa porque demuestra que tener un CEO profesional no resuelve por sí solo la gobernanza familiar: si propiedad, directorio y órganos de decisión no están ordenados, el conflicto reaparece arriba.
4. En Italia, el NextGen se estudia con datos, no sólo con intuiciones
El Observatorio AUB, impulsado por AIDAF, UniCredit y Bocconi, profundiza el análisis de los pasajes generacionales, el perfil de los NextGen, su formación, sus experiencias previas y los procesos de mentoring entre generación senior y nueva generación. Importa porque ofrece un modelo institucional interesante: investigar la sucesión permite diseñar mejores programas, contenidos y políticas de acompañamiento.
5. Preparar al sucesor no alcanza. La experiencia de 15 CEOs
FamilyBusiness.org publicó un artículo basado en la experiencia de 15 CEOs que vivieron procesos de sucesión. El punto central es que la transición exige preparar al sucesor, pero también al fundador, a la organización y a la familia. Importa porque muchos procesos fracasan no por falta de heredero, sino por la dificultad del fundador para ceder centralidad, vínculos, información y autoridad informal.