Samsung, LG Groups, Hyndai Motor, Empresas Polar, Ron Santa Teresa y Organización Cisneros son algunos ejemplos de empresas familiares que tienen éxito, a pesar de que la tendencia muestra que solo 30% sobrevive hasta la segunda generación y entre 13% y 15% hasta la tercera.

Monteferrante mencionó el caso de Empresas Polar como un ejemplo para mostrar la resiliencia (capacidad de sobreponerse) en un entorno que puede ser hostil. «Muestra cómo la cultura familiar impregna a los empleados que no son familiares, porque los primeros que salieron a defender y defienden la organización son precisamente los empleados no familiares», explicó.

A juicio de la académica la cultura familiar es importante y, en su opinión, esa es una de las ventajas que tiene este tipo de empresas con sus homólogas que no son familiares.
«Son más resilientes porque el concepto de pater familias (padre de familia) se extiende hacia los empleados no familiares», resaltó.
El estudio Retos y estrategias de la empresa familiar en Venezuela. Una aproximación estadística 2010-2012, presentado por Exaudi el año pasado, mostró que 91,5% de las empresas del sector privado en el país se definen como familiares.  «Si 70% del PIB lo produce el sector privado y  91,5% de ese sector son empresas familiares estaríamos hablando que 64% del PIB lo genera esas empresas«, declaró Pablo Aure Fariñez, consultor de la firma,  a El Mundo y Negocio el 14 de julio de 2012.
Una de las ventajas que Monteferrante destaca de las empresas familiares es que en este tipo de organización la cercanía con la propiedad es mayor, y en los procesos de toma de decisiones la confianza es superior.
«En una empresa familiar hay muchas posibilidades de crecimiento», destacó la docente.
Sin embargo, advirtió que uno de los problemas que enfrenta este tipo de organización está relacionado con la profesionalización. Considera que es necesario invertir en la formación y capacitación del capital humano para atraer al mejor talento.
«Nadie va a querer estar en una empresa donde, además de las complejidades del negocio, haya que lidiar con las complejidades de la familia«, agregó.
Liderazgo versus paracaidismo
Compartir los valores del grupo familiar es una de las experiencias que deberá vivir cualquier persona (pariente o no) que desee ocupar un alto cargo dentro de la compañía.
Además, de las competencias naturales y comunes de la posición. En el caso de los miembros de la familia, Monteferrante recomienda que antes trabajen en multinacionales  y que se formen profesionalmente a través de maestrías, porque deben garantizar que la empresa funcione bien, hacerla trascender y preservarla como legado.
En cuanto a aquellos integrantes del grupo familiar que llegan como paracaidistas, indicó que hay excepciones. «En el caso venezolano, por ejemplo, existen  experiencias donde a estas personas se les prepara previamente para ocupar el cargo y han empezado desde abajo en la organización, porque el ungido no existe».
No obstante, comentó que la otra cara de la moneda muestra a los que llegan por imposición. «Tendrá acciones y será el dueño, pero mientras no ejerza el liderazgo y no se lo haya ganado difícilmente será considerado el líder de una empresa de esta naturaleza», aseveró.
Uno de los retos que tienen por delante las empresas familiares es la inserción de los más aptos para que haya trascendencia y se produzca el emprendimiento intergeneracional. «Yo no genero herederos, sino empresarios», apuntó Monteferrante al insistir en la importancia de profesionalizar a la gerencia y establecer reglas de juego claras en lo que se refiere al negocio y a la vinculación de la familia con la organización.
Cuando no está definido ni separado el control operacional del control que se ejerce a través de la propiedad, las empresas familiares tienen dificultades para contratar a un profesional externo que ocupe cargos gerenciales. «Una cosa es ser accionista y otra distinta es ser el gerente general o el presidente ejecutivo», indicó.
Muchas veces las empresas familiares no fracasan o cierran por cuestiones de mercado, de gestión o gerencia, sino por conflictos familiares. Al respecto, los expertos consideran indispensable separar lo que es el grupo familiar y lo que es la compañía para evitar problemas.
«En ocasiones la familia se solapa más allá del negocio y en los almuerzos del domingo o en los bautizos discuten temas organizacionales», dijo la profesora del Iesa al explicar que hay órganos de gobierno para abordar los aspectos del negocio, tales  como la junta directiva, el comité gerencial y la gerencia general.
«El consejo de familia, donde participan los futuros herederos,  es el que hace las reglas y tiene tres funciones:
legislar, es decir, hace el protocolo; controlar y vigilar que se cumpla  ese protocolo; y educar (formar) a las futuras generaciones con los valores familiares. Y muchas veces, esto lo hacen empíricamente», comentó Monteferrante al resumir que el consejo de familia sistematiza los procesos.
En tal sentido, Aure Fariñez apuntó que la constitución de las juntas directivas es el equilibrio. «Muchas veces, los fundadores no consideran que las juntas directivas son necesarias para el buen funcionamiento organizacional. La idea no es controlar lo que hacen los ejecutivos o dueños de las empresas, sino ayudarlos en las buenas prácticas», señaló el consultor de la firma Exaudi, durante su ponencia en el evento Perspectivas 2012 de Conindustria, realizado el año pasado.
En las empresas familiares existen dos fuerzas opuestas, cuya intensidad determinará el éxito o fracaso del negocio. Pero, ¿cuál predominará? «Dependerá de la habilidad que tenga el grupo familiar de utilizar estratégicamente sus ventajas y de la capacidad para diseñar mecanismos protectores que le permitan hacer frente a los entornos hostiles», concluyó Monteferrante.