El pacto entre generaciones requiere entender, en la medida de lo posible, las características propias de cada una de ellas

Más allá de las diferencias, la única manera de desarrollar proyectos en empresas familiares es a través de la integración de las distintas generaciones.

Si logramos abrir nuestra mente y salir del paradigma que proclama que «todo tiempo pasado fue mejor», o de expresiones tales como «en mis tiempos…», o, visto desde la perspectiva de los jóvenes, «este tipo está oxidado», podremos valorar lo que cada cual tiene para aportar, respetando -e incluso enriqueciéndonos de- las diferencias.

En lugar de «tolerar» al otro, mientras nos seguimos quejando en silencio, tenemos la posibilidad de aceptarlo sinceramente y beneficiarnos con un pacto de enriquecimiento mutuo, que implica reconocer las fortalezas de la otra generación y las oportunidades que nos brinda, al mismo tiempo que podemos sentirnos útiles o reconocidos cuando los ayudamos en sus debilidades y nos hacemos conscientes de nuestras propias debilidades.

El pacto entre generaciones requiere entender, en la medida de lo posible, las características propias de cada una de ellas.

• ¿Qué espacio se reserva en la empresa para los integrantes vivos de la generación fundadora?

Esto significa: ¿se les dará un reloj de oro, y se los enviará a su casa o, por el contrario se espera que sigan colaborando, aunque no ocupen en el futuro los puestos de gestión más importantes?

• ¿En esta empresa hay lugar para que se incorporen todos los hijos de la familia que quieran trabajar, o existe la necesidad de que solamente algunos aporten su trabajo?

Según cuál sea la respuesta, entonces, será indispensable generar las reglas para evitar que sus hermanos o sus primos perciban esa incorporación -que los deja fuera de la empresa- como un acto de arbitrariedad y que, por lo tanto, se convierta en una fuente de desazón para ellos.

• ¿Cuál es su plan de carrera?

Todos los que se incorporan a la empresa deben saber con qué perspectiva lo hacen. Ello, para evitar que queden «vegetando», lo cual, a la corta o a la larga, se convierte en una fuente de desaliento y en una actitud de cuestionamiento por parte de los otros miembros de la familia y del personal. Pautar un plan de carrera puede significar que, si no se cumple, ese integrante de la familia no podrá permanecer en la empresa; esta norma puede servir como incentivo para el compromiso de todos los familiares.

• ¿Qué formación deben tener para incorporarse a la empresa?

A veces, la respuesta a esta pregunta está basada en necesidades reales de la empresa de capacitación a sus integrantes. Pero, en otros casos, la respuesta implica un apoyo que brinda la empresa a la gestión familiar de cada padre, orientada a impulsar a sus respectivos hijos a que sigan una carrera. «Si no estudiás, no vas a poder participar en la empresa familiar» es, a veces, el argumento necesario para que un hijo se tome los estudios en serio.

 • ¿Alguno tendrá mayor parte del capital por su aporte en la empresa?

Hay empresas en las que la entrada precoz de algún hijo, o sus servicios especiales, se premian con una mayor participación en el capital. En otras empresas, por el contrario, todo premio está ligado con un bonus, o un salario extraordinario, pero jamás con una participación mayor en la propiedad de la empresa. Es muy importante tener en claro este punto como modo de evitar conflictos. Fundamentalmente, es conveniente evitar que algún hijo reciba beneficios sin que haya un concepto claro de por qué y bajo qué condiciones. De lo contrario, ello conduce a que se consoliden situaciones que, luego, podrían generar resentimiento entre los hermanos.

Otras preguntas necesarias

• ¿Qué formación se les dará a los hijos que no participan en la gestión?

Es conveniente decidir si los hijos que no están en el negocio tendrán la oportunidad de formarse con un aporte de la misma empresa, o si deberán gestionar los fondos por su propia iniciativa.Bajo ciertas condiciones, ofrecer formación a los miembros de la familia puede ser encarado como una actividad de responsabilidad social, en particular si también se les brinda la posibilidad a los hijos de algunos integrantes del personal de que participen en este programa.

• ¿Empresa de gestión familiar?

En otros términos, esto significa que la política de la empresa se orientará a priorizar que los miembros de la familia trabajen en la empresa.

• ¿Empresa de dirección familiar?

Quizá se adopta una política restrictiva respecto del trabajo, o no se establece ninguna pauta al respecto, pero se deja claramente dispuesto que los miembros de la familia son los primeros responsables de dirigir la empresa.

• ¿Empresa de propiedad familiar y dirección profesionalizada?

Cuando no es posible seleccionar miembros de la familia que puedan asumir la responsabilidad de dirigir la empresa o, tal vez, como parte de una política de crecimiento, es posible establecer que la familia conservará, exclusivamente, la propiedad de la empresa, pero que la gestión quedará en manos de profesionales. A partir de esta decisión es indispensable fijar los criterios para seleccionar y controlar a los profesionales que se hagan cargo de la dirección.

• ¿Pueden participar los parientes políticos?

Esta es otra pregunta de respuesta indispensable. Hay diferentes posturas al respecto. Incluso, a veces, la realidad se impone frente a las ideas, porque, de hecho, ya hay parientes políticos incorporados a la empresa. Lo importante es arribar a una conclusión consensuada y que pueda hacerse cumplir, en el presente y en el futuro, dado que es muy peligroso para una organización que una pauta aceptada, luego, se altere, por ejemplo, debido a que algún yerno se quedó sin trabajo.

Fuente: http://www.iprofesional.com/

Autor: Leonardo Glikin, consultor de Empresa Familiar y Miembro del IADEF.