Durante mucho tiempo, en todos mis artículos, charlas y conferencias sostuve, porque así lo creo, que la Empresa Familiar es problemática por naturaleza; que por constitución y estructura genera conflictos en la mayoría de los casos. Ahora, si bien este concepto sigue intacto, descubrí que también tiene por constitución y dentro de su estructura, un tesoro escondido. Si una Empresa Familiar es bien gestionada, no sólo se evitan o disminuyen conflictos, sino que se transforma en una organización con un potencial enorme. Dentro de las prácticas que generan ese círculo virtuoso de a mayor Rentabilidad, mayor Armonía, una de las imprescindibles es el de la evaluación de desempeño de los familiares que trabajan en la empresa.

Responsabilidades definidas y objetivos claros

El error más habitual es el de incorporar a los familiares “a trabajar”, a “hacer algo”, “a ayudar”, y sobre todo cuando son los hijos. Entonces, los padres, están juzgando actitudes y formas de hacer las cosas en lugar de analizar resultados.

Para que una tarea pueda ser evaluada en cualquier circunstancia tiene que ser definida por un objetivo claro a alcanzar. Además, en cualquier trabajo debemos tener las responsabilidades definidas, y cada uno dentro de la empresa familiar debe ser responsable de algo concreto, NUNCA DEBE HABER DOS RESPONSABLES.

Generalmente, pregunto a todos ¿quién es responsable de ventas? La respuesta habitual es “todos somos responsables”. ¿Quién maneja al personal? Respuesta habitual: “todos”.

Si todos son responsables de todo, nadie es responsable de nada.

Debe haber un responsable por sector y cada uno debe tener los objetivos de su sector perfectamente claros. Sin esta condición, no podemos evaluar la tarea de cada uno.

La evaluación

En este tipo de organizaciones no es habitual decirle al familiar que trabaja en la empresa qué hace bien y qué hace mal. Generalmente, cuando se dicen estas cosas, se marca lo que se hace fuera de norma o de lo esperado, porque lo que se hace bien, por alguna extraña razón, la mayoría de las familias nunca lo dicen. Esto genera la actitud de defensa y rechazo por parte del criticado, y esto, a su vez, un conflicto.

Entonces, lo habitual es “mandar a decir”, se «demuestra que no estamos conformes». Se le dice a la madre o a la esposa del involucrado, esperando que lo hable abiertamente, cuando la madre o la esposa es, generalmente, la mediadora que trata de evitar todo tipo de conflictos y entonces también “sugiere”.

Los que estamos en contacto con Empresas Familiares, vemos infinidad de casos como este:

– Mi hijo llega tarde todos los días.

– Y usted, ¿le dice algo?

– ¡No! Comienza a justificar, que él se queda más tarde, que trabaja sábados y domingos, y terminamos peleando. No me entiende.

– Y entonces, ¿qué hace?

– Y… le pongo mala cara toda la mañana.

La evaluación de desempeño

Para evitar o disminuir este tipo de conflictos, y otros muchas veces más graves, es imprescindible generar un ámbito donde pueda decirse a los familiares que trabajan en la empresa qué hacen bien y qué hacen mal y tienen que modificar. Esto se consigue con una evaluación de desempeño, que puede realizarse una o dos veces al año, dependiendo de las desviaciones que se observen al principio del proceso.

En el Protocolo Familiar definimos una cláusula que obliga a llevar a cabo esta práctica en el período definido. El mecanismo para efectivizarlo es único en cada empresa, es decir, se debe adaptar a la estructura de la empresa y la familia.

Para esto hay que definir también quién evalúa. En las organizaciones muy grandes cada jefe evalúa a sus subordinados, sean estos familiares o no. En las empresas pequeñas o medianas, donde no existe este hábito, hay que designar un comité de evaluación. Este puede estar constituido por todos los familiares que trabajan en la empresa, y todos se evalúan entre si. Otras veces, es el directorio el encargado de evaluar a los familiares, de acuerdo a resultados y comportamientos.

En todos los casos, aquellos  familiares que forman parte del comité de evaluación deben capacitarse en alguno de los métodos disponibles para evaluar desempeño.

En las empresas de menor tamaño debe evitarse que el superior inmediato (sobre todo si este no es familiar) evalúe a un familiar que luego, seguramente, va a estar presente en la reunión de accionistas, por lo que, de alguna manera, será su superior.

La mayoría de las veces, lo mas práctico es que todos los parientes que trabajan en la empresa familiar se evalúen entre sí en una evaluación tipo 360°. Esta práctica obliga a que se diga a cada uno de ellos, qué hace bien y qué cosas debe modificar para mejorar su desempeño.

Si algún familiar obtiene una evaluación muy baja, las cosas a mejorar están fuera de su capacidad o el mal desempeño tiene que ver con ir en contra de los valores de la familia, entonces se informa al Consejo de Familia y este decidirá qué hacer con él.

Dentro de las prácticas para descubrir ese tesoro que las Empresas Familiares llevan dentro de sí, esta evaluación de desempeño es de las que arroja las mejoras más visibles.

Ing. Santiago Antognolli

Socio Activo IADEF

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