Las familias cambian y enfrentan situaciones nuevas. Los negocios se transforman y requieren enfoques nuevos. Cambios simultáneos que hay que atender.

«Los desafíos superpuestos para las familias empresarias»
“Entre mi hijo y mi viejo me vuelven loco. Más que familiares, son cómplices haciendo travesuras”.

Palabras textuales pronunciadas por Alberto durante la
primera conversación que tuvimos, y que derivó en una larga relación profesional.
Pablo, su padre, heredó de su abuelo la industria metalmecánica que esté último fundó a comienzos del siglo pasado en lo que hoy es el conurbano bonaerense. A comienzos de los 80, Alberto se recibió de ingeniero mecánico y empezó a trabajar en la empresa.
Diego, único hijo de Alberto, se recibió de contador en 2010 y desde entonces está incorporado a “la fábrica”, como la llaman en la familia.
Los tres: Pablo, Alberto y Diego, trabajan juntos y ocupan puestos con el máximo poder de decisión, lo que genera situaciones complejas por las diferencias entre ellos por la diferencia de enfoques y la pertenencia de todos a la familia propietaria.
Un fenómeno nuevo en las empresas familiares es la convivencia de tres generaciones de la familia. Esto produce la superposición y la competencia entre tres culturas diferentes y, por lo tanto, tres criterios y formas distintas de ejercer el poder.
La prolongación de las expectativas de vida para quienes tienen los medios de acceso a los mejores servicios de salud hace que las personas que antes se
retiraban a una edad, ahora sigan activos y desempeñando roles empresariales con altos niveles de desempeño por mucho más tiempo.
Esto prolonga su permanencia en la empresa, y cuando estas son familiares hace que las nuevas generaciones, que se siguen incorporando a la misma edad de siempre, se superpongan y generen dinámicas conflictivas e ineficientes.
La alianza entre el abuelo y el nieto es una situación clásica, y produce un desequilibrio, un dos a uno, que deja a Alberto como el eterno perdedor. Diego dirime las diferencias con su padre utilizando a su abuelo, que protege a su nieto incondicionalmente. La lógica familiar se proyecta sobre la empresa y produce consecuencias negativas.
El modo de reducir el campo de conflictos es asignar responsabilidades y funciones con claridad, para que cada uno tenga autonomía para tomar decisiones en los campos en los que sea competente, y a la vez tenga límites establecidos. Y, en paralelo, acordar una forma de tomar las decisiones que deben ser conjuntas, a través de procedimientos que estén más cerca de la construcción de consensos y más lejos de las votaciones.
De esta forma podrán reducir la cantidad y mejorar la calidad de las decisiones en las que tendrán que ponerse de acuerdo, y evitar la constitución de alianzas
manipuladas en función de los sentimientos.
“Mi viejo es el que genera los conflictos porque no hay forma de que acepte las ideas que yo le llevo, y estoy cada día con más ganas de irme”, dice Daniel después de varias entrevistas. Llevó tiempo para que se sintiera cómodo y dijera lo que tenía guardado.
Único hijo de Franco, fundador de una fábrica de mosaicos en San Juan, es cuarenta y cinco años menor que su padre que hoy tiene setenta y cinco.
Daniel propone vender por Internet y Franco insiste en hacerlo en el local de la empresa y con la red de vendedores. Propone que los vendedores que
atienden las distintas zonas geográficas en el país pasen los pedidos por whatsapp y el padre sigue apegado al que le pasen el formulario de venta. El hijo propone hacer publicidad en las redes sociales y recibe como respuesta que eso no es para ellos. Cada iniciativa que tiene choca contra la pared.
Dos generaciones, dos modos diferentes de hacer negocios, dos enfoques complementarios que el vínculo familiar, la condición de padre e hijo, convierte en antagónico, generando conflictos y amenazando la posibilidad de la continuidad de la conducción familiar de los negocios.
Cuando la brecha generacional aparece, la tentación de resolver los desacuerdos mediante la asimetría de poder es una amenaza para la salud de los vínculos familiares y empresariales; y una garantía de frustración para el más débil.
Quizás Franco sobreestime la capacidad de retener a Daniel a su lado. Que piense que es una amenaza y no una posibilidad. Que su hijo nunca dejará la promesa de futuro que es hoy para él la empresa familiar.

Los jóvenes ya no piensan así. El compromiso que se generan es con la oportunidad concreta de desplegar y aplicar lo que ellos quieren y pueden hacer, y no con las promesas. La perspectiva de esperar el momento que otro considere conveniente para crecer en poder de decisión dentro de la empresa, es incompatible con la ansiedad y la falta de paciencia propia de la cultura de la generación que integran.
Dicho de otra manera, Daniel y Franco coinciden en los pasos que el primero tiene que dar para compartir las decisiones con el segundo, pero difieren en la velocidad del proceso, en la cantidad de tiempo que el hijo tiene que esperar para que todo ocurra.
Frente a estas diferencias, solo la negociación entre ellos les permitirá encontrar un camino común, una forma de concretar la continuidad que ambos quieren y que se ve amenazada por los distintos modos de administrar el ritmo de los cambios. Distintas estrategias podrán disminuir la cantidad de “batallas”:
Delegar en el hijo el poder de decisión sobre determinadas responsabilidades ejecutivas, que con el paso del tiempo aumenten en importancia e impacto. Por ejemplo, que Daniel tenga a su cargo la logística de ventas, y cuando haya, y se haya demostrado a través de los resultados su competencia para hacerlo, asuma una responsabilidad de mayor como la de manejar la publicidad.
Abrir una unidad de negocios de menor escala que el hijo pueda conducir con el control del padre, pero sin la dirección de este. Daniel podría abrir y manejar la venta por Internet como un complemento de lo que hoy hacen, y rendir cuentas con los resultados.
Se trata de romper la lógica de que hay uno que tiene razón y sabe, y por lo tanto, otro que no la tiene e ignora, y como la relación entre padre e hijo es de disparidad, el poder de uno es siempre el que se impone.
Generar espacios en el que el hijo pueda ejercer poder, tomar decisiones y mostrar resultados es el modo de construir autoestima, experiencia, aprendizaje, compromiso; y sueños compartidos.
Dos conflictos diferentes. La misma época.
Complejo, pero posible. Más si se cuenta con ayuda externa.
Continuará.

Autor: Sergio Messing. Director de Sede Regional IADEF en Santa Fe. Consultor de Empresa Familiar