Gobierno CorporativoUna de las primeras preguntas a dueños de Empresas de Familia es «¿Cómo es su empresa familiar?» A menudo la respuesta es legalista: «Somos una SRL» o «Nuestras acciones se mantienen en fideicomiso». Por supuesto, pero deja sin respuesta las preguntas más fundamentales: «En su sistema de negocio familiar, ¿quién llega a ser propietario? ¿Y qué significa, precisamente, la propiedad para Ud.?
La falta de conciencia y comprensión de las opciones de propiedad de un dueños puede es una de las debilidades más recurrentes y puede paralizar el negocio,  hacer que pierda su ventaja competitiva, incluso resultando en ventas que nadie realmente quiere.
La mejor manera de evitar estas crisis es entender que hay diferentes maneras de ser dueños de las empresas familiares. Aunque hay híbridos, la mayoría de las empresas familiares adoptan uno de los cinco modelos de propiedad. Una de las decisiones más importantes que usted hará es elegir qué modelo adoptar.
Trabajamos con la cuarta generación de un gigante de la construcción, por ejemplo, donde la familia estaba profundamente dividida porque los dueños tenían diferentes suposiciones de propiedad. Aquellos que participaban activamente en el negocio se resintieron de lo que ellos llamaban los accionistas pasivos: los miembros de la familia tenían derecho a distribuciones iguales de ganancias, a pesar de que no estaban interesados ​​o no estaban calificados para trabajar en el negocio. Los accionistas pasivos tenían su propio tema de discordia. Vieron a los dueños que trabajaban en el negocio como los ladrones que gozaban de sueldos cómodos y ventajas que les daba la empresa por trabajar.
Superficialmente, los miembros de la familia en guerra estaban discutiendo sobre la compensación y los dividendos. En realidad, el desacuerdo era profundo sobre lo que significaba ser dueños en su sistema de negocios familiares. Algunos miembros de la familia eran inflexibles que los dueños debían trabajar en el negocio, mientras que otros apasionadamente discreparon: «¡Ésta es nuestra herencia! Nuestro bisabuelo quería que fuéramos dueños iguales.
El avance se produjo sólo después de que los campos de batalla se dieron cuenta de los cinco modelos básicos de propiedad: propietario / operador, asociación, distribuidos, anidados y público. Entender las implicaciones de cada modelo y los compromisos finalmente permitieron que los propietarios comenzaran a tener discusiones tranquilas sobre qué significaba la propiedad para ellos.
Es crítico revisar periódicamente cómo se «es dueño» de su negocio familiar, especialmente durante las épocas de transición. Aferrarse al modelo que funcionó maravillosamente en la generación anterior puede amenazar, o incluso matar, el negocio en la próxima generación. También puede poner una tensión imposible en las relaciones familiares.
Quizás el modelo más simple replica el papel del fundador – mantiene el control de la propiedad en una persona (o pareja). Este modelo, que llamamos propietario-operador, puede tener éxito por muchas generaciones. Piensa en la monarquía británica. O Caterpillar Inc., cuya filosofía corporativa alienta a los distribuidores en todo el mundo a tener una persona que trabaje en el negocio con control de propiedad. Para que el modelo propietario / operador funcione, las familias necesitan encontrar un medio para decidir quién llega a ser el propietario-sucesor que se percibe como justo.
Para otros propietarios, el modelo de asociación funciona bien. Las asociaciones son únicas en que sólo los líderes en el negocio pueden ser propietarios y beneficiarse financieramente de ella. Trabajamos con una compañía de envío masiva dirigida por cinco hermanos como una asociación. Los hijos expandieron el negocio que heredaron de su padre en una compañía de mil millones de dólares. Su colaboración funcionó porque los hermanos contribuyeron más o menos al éxito de la empresa. Obtuvieron los mismos salarios y distribuciones de ganancias.
Los problemas no salieron hasta la tercera generación. Cuatro de los hermanos invitaron a sus hijos a entrar en el negocio, creando un dilema para el hermano con una sola hija. Ni siquiera se la consideraba como un potencial socio comercial, una exclusión que le costó millones. Su padre le dio a sus hermanos un ultimátum: que admitan también a su hija.
Las cuestiones de entrada en la sociedad se hicieron primordiales. La empresa continuó operando día a día, pero como la asociación requería consenso, todas las decisiones importantes se pospusieron. Trágicamente, cuando los hermanos no pudieron llegar a la unanimidad, vendieron la compañía que les había dado un profundo sentido de identificación y propósito.
¿Era inevitable este resultado? si. Los propietarios aquí podrían haber pasado a un modelo distribuido, por ejemplo, donde la propiedad se transmite a la mayoría o todos los descendientes, independientemente de si trabajan en la empresa. Cambiar a este modelo podría haber permitido a los hermanos reconciliar sus diferencias. Todos los miembros de la tercera generación podrían haberse convertido en propietarios, mientras que los cambios en la política de compensación habría recompensado a aquellos que contribuyen al éxito del negocio.
El modelo distribuido es la elección de la mayoría de las empresas familiares. Los padres suelen querer que todos sus hijos hereden por igual y, además, la mayoría de los activos se envuelven en la empresa. Pero también hay desafíos con este modelo. Los miembros de la familia que trabajan en el negocio a menudo no están de acuerdo con los que están fuera del negocio, diferenciándose, por ejemplo, en las políticas de compensación y distribución.
Otra opción para los propietarios de empresas familiares es el modelo anidado: Varias ramas familiares aceptan poseer algunos activos conjuntamente y otros por separado. Este modelo – anidado en el sentido de que los grupos de propiedad familiar más pequeños se sientan dentro de los más grandes – es particularmente atractivo cuando el conflicto o las diferencias en las preferencias interfieren con la toma de decisiones sobre los activos compartidos. Para que el modelo anidado funcione, la familia dirige el negocio central como una operación lucrativa y distribuye dividendos relativamente grandes a las sucursales, que luego usan el dinero para crear sus propias carteras de negocios. El modelo anidado puede reducir eficazmente la tensión entre las ramas mientras mantiene a la familia unida como un todo. Sin embargo, existe el riesgo de subfinanciar el negocio principal para financiar las inversiones externas.
Una última opción es el modelo público, donde al menos una parte de las acciones se cotizan públicamente, o donde un negocio familiar se comporta como una empresa pública, aunque sigue siendo de propiedad privada. Si las acciones se cotizan públicamente, o no, el negocio está dirigido por gerentes profesionales, y los propietarios desempeñan un papel mínimo, por lo general limitado a la elección de los miembros del consejo. De lo contrario, o apoyar la dirección de la gestión o vender sus acciones. Este modelo funciona bien cuando el negocio requiere una infusión significativa de capital externo, o cuando los propietarios son demasiado numerosos, dispersos o desinteresados ​​para participar activamente en la toma de decisiones. La pregunta clave entonces se convierte en cómo los propietarios de la familia pueden mantener el control cuando desempeñan un papel tan limitado en la toma de decisiones sobre el negocio.
No hay una progresión natural desde el modelo propietario-operador hasta el modelo público. Los propietarios pueden, y lo hacen, moverse hacia adelante y hacia atrás entre los modelos. Hemos visto que los grupos de propiedad cambian incluso a empresas muy grandes del modelo público al modelo distribuido. Por supuesto, pasar a un modelo de propiedad diferente implica grandes cambios en la gobernabilidad, las estructuras legales y las relaciones familiares. Eso no es fácil. Pero adoptar un nuevo modelo de propiedad puede ayudar a los propietarios a desbloquear un negocio familiar que se ha quedado muy atascado. También puede ser la única cosa que puede mantener a su familia unida.
Fuente: Articulo traducido y adaptado de Harvard Business Review (www.hbr.org)

Autores: Josh Baron y Rob Lachenauer