Pensamiento complejo: una necesidad para la práctica consultiva en la Empresa Familiar
«La realidad que tenemos delante es compleja, ¿Qué tan compleja es nuestra manera de mirarla?«
Por Sergio Messing
Hay palabras que, de tanto usarlas, empiezan a decir casi cualquier cosa. “Complejo” es una de ellas. Decimos que una empresa familiar es compleja. Que la sucesión es compleja. Que las relaciones entre familia, propiedad y empresa son complejas. Y, en general, lo decimos con bastante razón. Pero hace un tiempo me apareció una pregunta que me resulta más incómoda: Si la realidad que tenemos delante es compleja, ¿qué tan compleja es nuestra manera de mirarla?
Porque una cosa es reconocer que la empresa familiar es compleja y otra, bastante distinta, es que nosotros sepamos trabajar con esa complejidad. Ahí es donde me encontré con Edgar Morin y su Introducción al pensamiento complejo. No estoy pensando en convertir a Morin en el nuevo gurú de la consultoría de empresas familiares. Bastante tenemos ya con los que vienen con el modelo definitivo debajo del brazo. Lo que me interesa de Morin es algo más sencillo y, al mismo tiempo, más exigente: nos invita a revisar cómo pensamos aquello sobre lo que intervenimos. Y eso puede ser bastante más importante que incorporar una nueva herramienta.
Separar para entender… sin olvidar que después hay que volver a juntar
Como consultores, nos gusta ordenar. Y está bien. Separamos familia, propiedad y empresa. Distinguimos accionistas, directores y ejecutivos. Diferenciamos roles, responsabilidades y órganos de gobierno. Todo eso resulta imprescindible. El problema aparece cuando, después de separar las piezas para poder analizarlas, nos olvidamos de volver a mirar el conjunto. Porque la realidad tiene la mala costumbre de no respetar demasiado nuestras categorías.
Una discusión en el Directorio puede parecer un problema de gobierno societario. Hasta que descubrimos que también es una discusión entre padre e hijo. O entre dos hermanos. O entre dos concepciones distintas sobre lo que la empresa debería ser dentro de diez años. O, simplemente, entre alguien que piensa que “acá siempre se hizo así” y otro que ya está bastante cansado de escuchar esa frase. Entonces aparece la pregunta: ¿Dónde está realmente el problema? Tal vez no esté en el Directorio. Ni en la familia. Ni en la empresa. Tal vez esté en la relación entre esas cosas. Y ahí Morin empieza a resultar interesante.
La empresa familiar no es tres cosas que se juntaron
Una de las ideas que más me interesa del pensamiento complejo es la necesidad de mantener juntas cosas que solemos separar. Familia y empresa. Continuidad y cambio. Experiencia y renovación. Autoridad y autonomía. Unidad y diversidad. En lugar de obligarnos a elegir uno de los extremos, el pensamiento complejo nos propone preguntarnos por la relación entre ellos.
Esto resulta especialmente interesante cuando hablamos de transición generacional. Hemos construido buena parte de nuestro lenguaje alrededor de una imagen bastante sencilla: alguien tiene que dejar un lugar y otro tiene que ocuparlo. El antecesor tiene que soltar. El sucesor tiene que tomar. Y todos felices.
Bueno… sabemos que no suele funcionar exactamente así. Porque el problema no consiste solamente en que alguien deje de hacer determinadas cosas. Hay que construir otra forma de relación entre quienes estaban, quienes llegan, quienes son propietarios, quienes conducen y quienes trabajan en la empresa. Y eso es bastante más difícil que cambiar un organigrama.
El fundador no es solamente “el problema”
Hay otra idea de Morin que me parece especialmente potente: el principio de recursividad. Dicho de manera sencilla, propone salir de la explicación lineal de causa y efecto. No siempre hay un culpable que produce un problema. Muchas veces hay un circuito que se retroalimenta.
Pensemos en una situación bastante habitual: “El fundador no delega.” Bien. Podemos trabajar sobre la delegación. Pero también podemos hacer otra pregunta: ¿Qué características de la empresa que construyó hacen que hoy sea tan difícil delegar? Y todavía otra: ¿Qué características de su manera de conducir contribuyeron a construir una organización que hoy necesita que él siga estando?
La pregunta no busca absolverlo. Busca comprender el circuito. Porque quizás durante treinta años la centralización haya sido una virtud. Quizás haya sido precisamente lo que permitió crecer. El problema aparece cuando aquello que alguna vez fue una fortaleza se convierte en una dificultad para la etapa siguiente. Entonces la pregunta deja de ser “¿por qué no cambia?” y pasa a ser: ¿Qué tendría que cambiar en el sistema para que él pueda cambiar también? Me parece una diferencia enorme.
A veces una discusión sobre una silla no es sobre una silla
Otra idea de Morin que encuentro muy fértil es el principio hologramático: la parte puede contener información sobre el todo. Esto me hace pensar en algo que los consultores conocemos bastante bien.
Hay discusiones que, tomadas literalmente, parecen absurdas. Quién se sienta dónde. Quién participa de una reunión. Quién firma. Quién tiene que ser informado. Quién puede opinar. Quién tiene “la última palabra”.
Podemos resolver cada una de esas cuestiones administrativamente. Pero también podemos detenernos un momento y preguntar: ¿Qué está expresando esta discusión? Porque quizás no estén discutiendo por una silla. Quizás estén discutiendo quién tiene autoridad. O quién pertenece realmente a la nueva generación. O si el padre sigue siendo el jefe. O si el hijo ya está habilitado para serlo. O, incluso, quién siente que está perdiendo un lugar que durante muchos años le dio identidad. La discusión es pequeña. El asunto que contiene puede ser enorme.
Y nosotros tampoco somos invisibles
Hay una cuestión de Morin que, para quienes trabajamos como consultores, puede resultar especialmente incómoda: el observador también forma parte de la escena. Llegamos a una empresa con nuestras categorías, nuestros modelos, nuestra experiencia y nuestras soluciones preferidas. Y eso está bien. Sería bastante difícil hacer consultoría sin conocimiento.
Pero también puede ocurrir que terminemos viendo aquello que nuestros modelos nos permiten ver. Si llegamos pensando que estamos frente a “un problema de sucesión”, probablemente busquemos un sucesor. Si pensamos que es “un problema de gobierno”, buscaremos mejorar el gobierno. Si creemos que es “un problema de profesionalización”, aparecerá rápidamente algún organigrama con más casilleros. Y quizás el problema sea otro.
Por eso creo que una de las capacidades más importantes del consultor no es solamente saber qué mirar, sino también saber cuándo dejar de mirar con los anteojos que trajo puestos. No se trata de abandonar nuestros modelos. Se trata de no enamorarnos de ellos.
El pensamiento complejo como parte de la mirada profesional
Quizás acá esté el punto que más me interesa. No veo el pensamiento complejo como un conocimiento que deberíamos agregar a nuestra formación profesional, junto con tantos otros que ya acumulamos. Lo veo como una posibilidad de revisar cómo utilizamos lo que sabemos.
Un consultor puede conocer muchísimo sobre gobierno corporativo, dinámica familiar, sucesión, estrategia, liderazgo o gestión de conflictos y, sin embargo, utilizar todo ese conocimiento desde una mirada excesivamente lineal. Puede tener muchas herramientas y seguir buscando rápidamente “el problema”. Puede manejar modelos sistémicos y, al mismo tiempo, terminar responsabilizando a una persona. Puede conocer perfectamente la diferencia entre familia, propiedad y empresa y, paradójicamente, perder de vista cómo esas tres dimensiones se están produciendo mutuamente.
Por eso, tal vez la cuestión no sea cuánto pensamiento complejo sabemos. Sino cuánto pensamiento complejo participa de nuestra manera de construir una hipótesis, interpretar lo que observamos y decidir cómo intervenir. Y esto nos lleva, inevitablemente, a mirarnos a nosotros mismos.
Algunas preguntas para mirar nuestra propia práctica
No propongo un nuevo cuestionario para medir qué tan “complejo” es un consultor. Tampoco creo que estas preguntas tengan respuestas correctas. Me interesan como una pequeña provocación: una invitación a revisar alguna intervención concreta y observar cómo construimos nuestra mirada profesional mientras trabajamos.
Cuando recibo una demanda
¿Cuánto tiempo transcurre antes de que construya mi primera explicación sobre lo que está pasando?
¿Cuánto de esa explicación proviene de lo que la familia me cuenta y cuánto de experiencias anteriores, modelos o casos que ya conozco?
¿Qué hago con la demanda inicial: la tomo como definición del problema o como una primera versión del problema?
¿Qué información busco antes de decidir que ya entendí de qué se trata?
Cuando comienzo a comprender el caso
¿Qué tiendo a mirar primero: personas, conductas, roles, estructuras, relaciones, historia?
¿Qué aspectos de la situación suelen quedar fuera de mi campo de observación?
¿En qué medida intento comprender cómo se afectan mutuamente familia, propiedad y empresa, y en qué medida las analizo como mundos separados?
Cuando una conducta me resulta problemática, ¿me pregunto qué función pudo haber cumplido anteriormente?
¿Cuándo una explicación sencilla me resulta útil y cuándo empiezo a sospechar que es demasiado sencilla?
Cuando formulo una hipótesis
¿Qué hago para ponerla a prueba?
¿Busco información que pueda confirmarla o también información que pueda obligarme a modificarla?
¿Cuánto tiempo puedo sostener una hipótesis provisoria antes de convertirla en un diagnóstico?
¿Qué ocurre conmigo cuando la realidad empieza a contradecir mi explicación?
¿Recuerdo alguna intervención en la que tuve que abandonar una hipótesis que inicialmente consideraba correcta?
Cuando decido intervenir
¿Sobre qué tiendo a actuar primero: personas, roles, estructuras, procesos o relaciones?
¿Qué queda deliberadamente fuera de mi intervención?
¿Cuántas veces una solución que funcionó en otro caso se convierte, casi sin darme cuenta, en la solución para este caso?
¿Cómo sé que estoy resolviendo el problema que existe y no simplemente el problema que sé resolver?
¿Qué tendría que suceder para que cambiara de estrategia?
Y algunas preguntas un poco más incómodas
¿Qué parte de la realidad necesito simplificar para poder intervenir?
¿En qué momento esa simplificación empieza a deformar aquello que intento comprender?
¿Cuánto de mi intervención transforma la situación y cuánto transforma mi propia manera de entenderla?
Cuando una intervención no produce el resultado esperado, ¿reviso solamente lo que hicieron los otros o también reviso mi propia hipótesis?
¿Cuánto tolero no saber antes de sentir la necesidad de explicar?
¿Qué lugar ocupa la incertidumbre en mi práctica?
¿Qué modelos utilizo tanto que corro el riesgo de ver la realidad a través de ellos?
¿Cuándo fue la última vez que una empresa familiar me obligó a cambiar mi manera de pensar un problema?
No para dejar de decidir. No para convertir cada intervención en una interminable exploración de posibilidades. Y mucho menos para hacer más complicada nuestra consultoría. Sino para reconocer cuándo la explicación que nos permite intervenir también puede estar impidiéndonos comprender. Porque quizás el pensamiento complejo no consista en agregar cada vez más variables a nuestros análisis. Quizás consista en saber reconocer cuándo nuestras explicaciones ya no alcanzan. Y tener la disposición profesional para volver a mirar.
Colaboración de Sergio Messing
Consultor Certificado de Empresa Familiar CEFC®
Miembro de Comisión Directiva IADEF