Por herencia o porque se eligieron como socios, muchas familias comparten la dirección de empresas. Cuáles son las dificultades de los vínculos fraternales y las claves para llevar adelante la relación, en boca de sus protagonistas.

Siete de cada 10 empresas argentinas son de origen familiar, consigna el Centro de Empresas Familiares (Cefam) del IAE Business School, y, en ellas, los hermanos tienen protagonismo, ya sea porque fundaron la compañía o bien porque la heredaron de sus padres y abuelos. En esta relación, que fluctúa entre la cooperación, la comparación y la competencia, se asientan los beneficios y dificultades de las sociedades fraternas.

En el caso de la compañía cosmética Plumari, fabricante de tinturas y productos para el cuidado capilar, sus actuales directores, los hermanos Yanina, Federico y Pablo Plumari, heredaron la empresa de su padre y su abuelo. La firma fue fundada en 1964 por Domingo Plumari y su hijo Víctor, que hoy es el CEO.

“Crecimos con esto; toda la vida estuvimos ligados a la empresa”, concede Yanina, directora de Marketing y Producción, quien, hoy, trabaja codo a codo con Federico, a cargo de Ventas de Comercio Exterior, y Pablo, centrado en Ventas a nivel local. “A veces, nos peleamos por temas de trabajo, pero nos vemos todos los domingos”, asegura, con un guiño.

La clave para llegar a la tercera generación en esta compañía que, con 80 empleados, produce marcas propias y para terceros y exporta a países de América latina, así como a Arabia Saudita, Australia, Francia e Inglaterra, entre otros, fue la profesionalización. “Nuestro padre realizó un programa de Dirección para Pymes en el IAE. A partir de ahí, se estableció que, para que un familiar forme parte de la empresa, debe ser profesional universitario en el área en que se desempeña y capacitarse en forma continua. Además, no pueden ingresar amigos ni familiares políticos”, señala.

Por la misma senda

Muvin, un emprendimiento de diseño y venta de bicicletas con locales en Punta del Este y Buenos Aires, fue fundada hace dos años por el ingeniero mecánico Alejandro Leston, el segundo de cinco hermanos oriundos de la provincia de Misiones, junto a un colega y amigo, Matías Giorgetti. Al año de ponerse en marcha, se sumó Eduardo Leston, el hermano mayor, que es diseñador mecánico. “Mi hermano siempre estuvo relacionado con este negocio. Es casi natural que se terminara asociando porque conocía el proyecto desde el inicio. Nos asesoró e invirtió ahorros. Ahora, estamos formalizando su inclusión en la sociedad”, dice Alejandro.

En enero de 2011, Leston y Giorgetti abrieron el primer local en Punta del Este. “Muchas bicis y componentes son importados y teníamos restricciones para ingresarlas al país”, cuenta Alejandro. “Además, el público al que apuntábamos estaba allí. Salimos en bici con un aparato para pasar la tarjeta de crédito en la mochila y la respuesta fue excelente”. En 2012, la compañía facturó $ 1,5 millón y, este año, prevé seguir creciendo.

El proyecto había empezado con la construcción de un prototipo de vehículo eléctrico. Pero, a la hora de planificar su fabricación en serie, los ingenieros se dieron cuenta de que la inversión necesaria se les escapaba de las manos. Decidieron seguir en el negocio de la “movilidad sustentable”, empezando por un vehículo tan paradigmático como la bicicleta. Cada rodado se arma a medida, y se asociaron con estudios de diseño para lanzar modelos exclusivos. “Le preguntamos al cliente qué necesita, en lugar de venderle lo que hay”, aseguran los Leston.

Este año, también se sumó a la firma Nicolás Leston, el menor de los varones (tienen dos hermanas más chicas, que cursan el colegio secundario, en Misiones). “Está bueno trabajar con los hermanos pero, a veces, esto hace que el manejo sea demasiado flexible e informal”, admite Alejandro. “Se dan cosas por sentadas que con un amigo, por ejemplo, hay que dejar más en claro”.

Otro ejemplo es el de la diseñadora de modas Graciela Tarrab quien, a mediados de los años ‘90, tuvo que cerrar su local de ropa, aunque ya tenía otro proyecto en mente: una empresa de decoración y ambientación de espacios, para el que convocó a su hermano, Horacio, quien, por entonces, estaba viviendo en Brasil. Juntos fundaron, en 1996, Creadores de Ambientes, un estudio que se ocupa desde el diseño de muebles a medida hasta la refacción completa de viviendas. “Me asocié con mi hermano por la confianza que nos tenemos”, dice la emprendedora. “Yo me ocupo de la parte de deco y Horacio -que estudió Arquitectura-, de realizar la obra”.

“Este es un rubro difícil y te tiene que gustar -dice Graciela-. Al comienzo, también trabajaba nuestra hermana menor, en el área contable. Pero, luego, se retiró. Si bien Horacio y yo la fundamos, lo hicimos con el apoyo de toda la familia. Nuestro padre tuvo, durante 38 años, una sedería en San Isidro y, hasta el día de hoy, nuestra madre confecciona acolchados, cortinas y almohadones”, cuenta.

Conocerse demasiado

“El beneficio primordial de asociarse entre hermanos es la confianza; no tanto porque se comparta la forma de pensar o de actuar, sino porque se conocen de toda la vida y ya saben cómo lidiar con estos desencuentros”, dice Jorge Hambra, titular del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF). Esta confianza básica y la sensación (más fuerte, a veces, que la realidad) de que hay valores compartidos por haber tenido un hogar y una crianza en común, constituyen una ventaja inicial. Algo que, “al asociarse con alguien ajeno a la familia, lleva un tiempo de construcción y aprendizaje”, puntualiza Hambra.

Sin embargo, las dificultades también están ligadas a esa confianza y conocimiento mutuos, que hace que muchas cuestiones se den por obvias y no se expliciten correctamente. Por eso, “una de las claves es hablar”, insiste Liliana Zamora, especialista en coaching y directora del Centro de Desarrollo Sistémico. En muchas familias, prima lo no dicho, es decir, las cuentas pendientes. “Y así, los roles se trasladan a la empresa: el mayor, el menor, el del medio, el inteligente, el rebelde, el preferido. ¿Cómo definir quién toma el comando de la empresa? ¿Qué pasa cuando alguien no es idóneo y su único mérito es ser parte de la familia?», se pregunta Zamora.

Según el CANF, sólo una de cada cuatro compañías familiares llega a incorporar a la tercera generación. La división del patrimonio y los roles en la firma entre los hermanos es un momento crítico. Pero aquellas que logran afrontarlo con éxito suelen experimentar un gran crecimiento.

Entre las que desafiaron la “ley de la tercera generación”, está Café Martínez, que este año celebra su 80° aniversario.

La cadena de cafeterías comenzó una fuerte expansión a partir de mediados de los ‘90, cuando los nietos del fundador, los hermanos Marcelo, Mauro y Claudia Salas Martínez ingresaron a la compañía que hoy tiene más de 50 locales, entre propios y franquiciados.

El hijo del fundador, al ser profesional, se había dedicado a su carrera. “Nuestro padre sólo había conservado una pequeña participación en la empresa, que estaba en manos del socio de mi abuelo”, recuerda Marcelo Salas Martínez. “Con mi hermano, Mauro, empezamos a trabajar en la cafetería en las vacaciones y terminamos comprándole su parte. Eso significó, prácticamente, vivir en la empresa”.

Unidos pero no mezclados

En muchas ocasiones, se sigue un criterio más “familiar” que “empresarial” para definir los roles y la participación societaria de los hermanos. “Como los padres quieren a sus hijos por igual, les pagan lo mismo en la empresa, sin considerar las tareas y el desempeño de cada uno”, apunta Juan Carlos Valda, profesor de la Universidad de Belgrano y creador del blog Grandes Pymes. Para él, a la hora de definir la herencia, dejar la empresa a los hijos en partes iguales, sin considerar qué grado de involucramiento tienen en la misma, también “es un error que convierte al litigio en la actividad principal de la compañía”.

Estos “malentendidos” suelen trasladarse a las sociedades creadas por hermanos, en las que “conviene que la participación accionaria responda a aportes diferenciales de capital, conocimiento del negocio o relaciones comerciales”, recomienda Hambra. El razonamiento de “somos hermanos y no hacemos diferencias entre nosotros” suele terminar en conflictos, advierte el titular del CANF.

Aunque parezca obvio, es necesario dejar bien claro y, por escrito, algunas reglas, como se haría con cualquier socio externo. Para esto, sirve el “protocolo familiar”, una herramienta que ayuda a definir ejes de convivencia, objetivos, responsabilidades, funciones y retribuciones.

La fábrica de muebles Fontenla, fundada hace 65 años, es presidida hoy por Roberto Fontenla, hijo del fundador, y comandada por los hermanos Fernando (vicepresidente) y Federico (director General), nietos. En la última década, con la participación de las tres generaciones en el negocio, la compañía, con una facturación anual de $ 44 millones, se posicionó como una de las principales productoras de muebles de alta gama y agregó el servicio integral de decoración y diseño.

“Desde que éramos adolescentes, ambos compartimos esta pasión por la empresa”, asegura Federico. “La ventaja de trabajar con mi hermano es la confianza que nos tenemos; y la desventaja, que, en ocasiones, se mezclan los problemas laborales con los del ámbito familiar”, confiesa. “Pero somos conscientes de esto y hemos ido aprendiendo a afrontar los vaivenes de nuestra relación”, agrega.

Profesionalizar la firma

Desde hace menos de un año, el ingeniero industrial Javier Khachadourian comanda la empresa familiar Grupo Kalel, fundada por su abuelo, un inmigrante armenio, en 1944. Sus tres hermanos: Gustavo, ingeniero Electrónico; Carolina, licenciada en Administración Hotelera; y Alejandro, licenciado en Comercio Exterior, trabajan en esta firma productora de suelas para calzado deportivo con 120 empleados en su planta situada en el barrio porteño de Villa Urquiza.

“Los cuatro hermanos somos socios, en partes iguales, en la compañía. Pero, trabajar en la empresa fue una decisión de cada uno, y los cargos se asignaron según el perfil y la disponibilidad”, cuenta Javier, quien, por ser el mayor, fue el primero en ingresar a la firma. “Desde chicos, mi padre nos traía a la empresa en las vacaciones. Cuando falleció, fue emocionalmente, muy difícil; pero no resintió la actividad de la empresa porque ya teníamos una estructura muy profesional”, cuenta.

Hasta hace un año, el gerente General no pertenecía a la familia y, de los cinco gerentes uno solo (Gustavo) lleva el apellido del fundador. “Los demás son profesionales que ingresaron a la firma por entrevistas”, aclara Javier. “Con ellos, no hay diferencia en el salario ni en el horario. Aunque, a fin de año, si nos ha ido bien, los hermanos tenemos una ganancia como accionistas”.

El año pasado, la empresa, que es proveedora de las principales marcas de calzado deportivo, facturó unos $ 60 millones. Además, inauguró un laboratorio de calidad. “Queremos que la firma sea vista como un lugar donde se puede crecer y hacer carrera”, afirma el titular de Grupo Kalel.

En esto radica el secreto de las empresas exitosas: buscar constantemente el ideal equilibrio entre el estilo familiar y profesional en los negocios.

Autora: Por María Gabriela Ensinck. Fuente: http://www.cronista.com/pyme/