En los procesos de consultoría con familias empresarias me encuentro con la misma dificultad, tan compleja como desafiante: los temas de negocio y los temas afectivos se entrelazan, se pisan, se potencian y también se dañan mutuamente.

Es habitual encontrarse con fundadores que construyeron e implementaron grandes ideas, que tomaron riesgos enormes y lograron consolidar negocios sólidos. Con el tiempo, ese mismo fundador empieza a abrirles la puerta a sus hijos: les da lugar, los suma a la operación, les delega responsabilidades. Pero justo ahí, aparece una pregunta que rara vez se hacen antes de que sea demasiado tarde: ¿cómo hacemos para que trabajar juntos no nos aleje como familia? Ahí aparecen los dos extremos en los que suelen caer: sacrificar el vínculo para salvar la empresa, o sacrificar la empresa para salvar el vínculo. Ninguno de los dos es el camino.

Porque una cosa es incorporar a un hijo o una hija como colaborador/a, y otra muy distinta es sostener, al mismo tiempo, el vínculo de padre o madre con los hijos, entre hermanos, la historia familiar, los deseos e intereses de cada uno; es decir, la construcción de la subjetividad en un contexto tan complejo. Cuando ese plano afectivo no se nombra ni se trabaja, termina expresándose de todos modos: en un comentario en una reunión, en una decisión que se toma sin consultar, en un silencio que dura semanas.

Sostener las dos miradas a la vez 

Como especialistas en empresa familiar, tenemos una convicción que guía nuestra práctica: no se puede priorizar el negocio por sobre la familia, ni la familia por sobre el negocio. Cuando una de las dos dimensiones se posterga de manera sistemática, tarde o temprano alguien termina sufriendo las consecuencias.

Muchas veces digo que, para el fundador, la empresa es un hijo más. Su identidad está ligada a ella. Es un hijo que fundó, que crió con sacrificio, al que le dedicó desvelos y al que ve crecer con orgullo. En mi trabajo suelo escuchar esto en frases como: 

• “La empresa soy yo.” 

• “Nadie la va a cuidar como la cuido yo.” 

• “Si yo suelto, esto se funde.” 

Y ahí aparece el empaste: cuando la empresa ocupa el lugar de un hijo en la cabeza y en el corazón del fundador, los hijos de carne y hueso empiezan, sin que nadie lo diga en voz alta, a competir con ella —y entre ellos— por ese mismo lugar de atención y reconocimiento. Lo escucho en frases como: 

• “Papá no confía en que yo pueda decidir cosas importantes.” 

• “Mi viejo, como padre, ha sido un gran empresario.” 

• “Si mi hermano toma el control de la empresa, me va a dejar afuera.” 

• “Siempre se reconoce más lo que él hace, aunque yo esté igual de comprometido.” 

• “Yo trabajé a la par de papá, vos llegaste con todo servido.”

Esta dinámica tiene, además, una cara distinta en cada generación. En el fundador aparece como un sentimiento de desplazamiento: la sensación de estar corriéndose de un lugar que construyó con su propio esfuerzo, sin tener del todo claro qué rol va a ocupar de ahora en más. En la segunda y la tercera generación, en cambio, es frecuente el sentimiento de estar atrapados entre la espada y la pared: “no tengo el lugar que quiero, me quedo o me voy”, “sigo bancando a la familia o hago mi propio camino”.

Lo que hace que este cruce generacional sea hoy más intenso que antes es que se trata, en el fondo, de un fenómeno nuevo: dos o tres generaciones compartiendo la mesa de decisiones al mismo tiempo, durante más años de los que compartieron sus propios padres o abuelos. Muchas veces esto se instala sin que nadie lo haya planificado, y se ve reforzado por el nuevo contexto en el que vivimos: la mayor longevidad hace que los fundadores permanezcan activos, lúcidos y al frente del negocio muchos más años que en generaciones anteriores.

Es precisamente esta falta de lugares claros —para el que se corre, para el que llega, y para los que hoy comparten la mesa de decisiones— la que hace indispensable empezar un proceso de profesionalización, como la manera concreta de ordenar algo que hoy se extiende mucho más de lo que se extendía antes.

Profesionalizar la empresa sin desatender lo afectivo 

Frente a este escenario, una parte central de nuestro trabajo consiste en acompañar el proceso de profesionalización de la empresa. Esto implica, entre otras cosas:

• Diferenciar los roles que cada miembro de la familia ocupa: no es lo mismo ser familiar, que ser empleado, que ser director, que ser dueño. Son cuatro lugares distintos, con responsabilidades y derechos distintos, y generalmente una misma persona los ocupa todos a la vez sin que nadie lo haya hablado.

• Construir un dispositivo de dirección estratégico para definir una visión compartida de la empresa atendiendo a la convivencia de los miembros familiares, el propósito y los valores que guían sus acciones, para poder empezar a diseñar e implementar los objetivos estratégicos. • Diseñar procesos claros y ordenados. 

• Redactar descripciones de puestos.

• Formalizar organigramas.

• Implementar sistemas de reportes y tableros de gestión.

• Elaborar acuerdos de continuidad —el protocolo empresario familiar—, donde la familia deja por escrito cómo va a manejar el ingreso, la salida, la sucesión y la propiedad, antes de que la urgencia de un conflicto la obligue a decidirlo mal y rápido.

Dos de estos puntos merecen un párrafo aparte, porque son donde más se juega el equilibrio entre lo empresarial y lo afectivo. 

El Dispositivo de Dirección es, ante todo, un espacio para pensar estratégicamente, donde generalmente los miembros de la familia que trabajan en la empresa aprenden a tomar decisiones de manera colaborativa: se respeta la experiencia del fundador y se escuchan los nuevos saberes, conocimientos e ideas de los hijos e hijas que deciden participar en este órgano de gobierno. Se trabaja allí con reglas claras —inicio y fin de cada reunión, agenda enviada con anticipación, roles definidos (coordinador/a, secretario/a de actas), seguimiento de acuerdos y compromisos— y lo esencial es que no se discuten temas operativos, sino cuestiones de fondo: quiénes somos como familia empresaria, cuál es nuestro negocio, cuáles son nuestros valores, qué fortalezas y debilidades tenemos, y qué estrategia se desprende de todo esto. Cumple un doble rol: empresarial, porque permite diseñar una estrategia clara y objetivos realistas; y familiar, porque se convierte en un verdadero lugar de aprendizaje intergeneracional, donde se ensaya cómo escuchar al otro y transformar las diferencias de perfil en complementariedad.

El tablero de comando, por su parte, integra indicadores financieros, económicos y de gestión por área. Más allá de su valor técnico, cumple una función que en la empresa familiar es clave: se convierte en un terreno neutral de conversación para supervisar la marcha del negocio. Un buen tablero, bien trabajado, corre la discusión del terreno de las opiniones y las sospechas al terreno de los datos objetivos, y eso ayuda a bajar la desconfianza.

Todo esto es necesario. Pero si se lleva adelante sin prestar plena atención a lo que se juega en el plano afectivo, el proceso está condenado, tarde o temprano, a tropezar. Porque mientras se diseña el organigrama, también están presentes las desconfianzas y las luchas de poder que dieron origen a la necesidad de profesionalizar.

Por eso, cuando el proceso de profesionalización se interrumpe —y se interrumpe con más frecuencia de la que se reconoce—, casi nunca es por falta de metodología. Es porque algo del orden de lo afectivo quedó sin abordar, y ese “algo” termina frenando lo que en el papel parecía un camino claro.

Cuando las metodologías no alcanzan 

Ahora bien, también debo ser claro: no siempre alcanza con metodologías, órganos de gobierno, protocolos, procesos y tableros de comando. Hay familias donde el conflicto excede lo organizacional, donde lo que bloquea no es la falta de estrategia sino dinámicas vinculares profundas.

En esos casos, pretender que la profesionalización de la empresa resuelva lo que en realidad es un problema de vínculos es una trampa. El acompañamiento debe ser interdisciplinario, donde se pongan en juego tanto los conocimientos organizacionales como los relacionales, atendiendo las emociones que afloran. Son procesos apasionantes y desafiantes, que requieren mucha interacción entre los miembros, diálogo genuino, partiendo siempre de una mirada honesta.

Resistencias inevitables 

Cada vez que una familia empresaria intenta avanzar en este doble proceso —de profesionalización y de trabajo vincular— surgen resistencias. Son naturales, porque implican cambiar hábitos arraigados y redefinir cómo se entiende el poder y la confianza dentro de la empresa.

En los fundadores aparecen dudas sobre la utilidad de las reuniones o desconfianza hacia las estructuras, que muchas veces sienten como una “jaula”: “acá lo importante es trabajar”, “me quieren jubilar”. En la segunda generación, la dificultad suele pasar por la falta de tiempo y el sentimiento de no ser escuchados: “estoy tapado con lo operativo”, “no me dejan espacio real para decidir”.

La clave es poder abordar esas resistencias, darles un lugar, y a partir de ellas empezar a construir un proyecto posible. El Dispositivo de Dirección debe ser, justamente, el espacio donde puedan ponerse sobre la mesa, trabajarse y transformarse en aprendizaje colaborativo.

 

Una nueva forma de convivir en los negocios 

Cuando las familias empresarias logran sostener este doble trabajo, aparece una manera de vincularse más madura, más colaborativa y más apoyada en la complementariedad de perfiles.

El resultado es, además de una empresa más ordenada, una familia que aprende a que los negocios no destruyan lo afectivo, con todas las dificultades que ese proceso conlleva. Es un camino en el que toman conciencia de cómo son como familia, qué desean construir a futuro y qué propósito tienen con la empresa, y también de si ese proyecto puede sostenerse compartido, o si cada uno necesita, para resguardarse, seguir su propio camino.

Conclusión

Como consultor, mi invitación a las familias empresarias es clara: no es elegir entre el negocio o la familia, sino darles un lugar propio a ambos. Atreverse a crear un espacio donde las diferencias se expresen, se escuchen y se transformen en acuerdos.

Por eso es clave una mirada externa: la intervención de un especialista que mantenga la distancia, que comprenda las necesidades y expectativas de todos los miembros de la familia para poder aportar a un cambio profundo. Es muy difícil que, en estas circunstancias, un miembro interno quiera tomar las riendas del cambio y transformarse en “salvador”, porque dado el empaste en el que se vive, se corre el riesgo de que los conflictos escalen sin posibilidad de contención, y terminen perjudicando no solo a la empresa sino también a las relaciones familiares, algo que a la larga, termina siendo lo más doloroso.

 

Colaboración de Sebastián Gallo

Lic. en Administración de Empresas

Miembro del Registro CEFC®